Meditar corriendo

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«Correr puede resultar un apoyo para meditar y meditar  puede resultar un apoyo para correr”   Sákyong

Para encontrar lo que realmente quieres, hay que aprender a escucharse a uno mismo. Un coach te ayuda, mediante preguntas, a que pongas luz en esas cosas que no tienes claras. A que distingas los deseos propios o los adoptados del exterior, para así tomar decisiones realmente tuyas. Para conseguir esto, también es muy útil la meditación.

Hay muchas maneras de meditar, todas en esencia tratan de anular la mente consciente durante el tiempo de la meditación, paralizar los pensamientos múltiples que tenemos en la cabeza y relajar la mente.

Seguro que cuando piensas en meditación, te viene a la mente personas sentadas en el suelo, con las piernas cruzadas, repitiendo a coro palabras que no entiendes.  Se puede hacer la meditación sentado, pero también es posible practicarla en movimiento. Ejercicios como el Yoga, Tahi Chi, Chi Kung y otras artes orientales. En todas ellas, se le da importancia a la respiración y la concentración se centra en el movimiento que estás haciendo.  De esta forma se consigue volver a conectar cuerpo y mente.

Otra manera, es aprovechar los días que salimos a correr para transformarlo en una meditación en movimiento.

Correr puede aportar serenidad a nuestra vida, es posible meditar corriendo. El ritmo, la respiración y la disciplina de correr ofrecen un espacio ideal para fluir, para  que la mente logre conectar plenamente con el cuerpo. Podemos concentrarnos en nuestra respiración y tomar conciencia de nuestro cuerpo durante la carrera.

Correr meditando puede proporcionar los mismos beneficios que una meditación sentada, pero es más fácil de hacer y ahorra tiempo.  Puedes seguir los siguientes pasos para aprender a meditar corriendo.

  1. Preparándose. A medida que te pongas la ropa y las zapatillas, toma conciencia de las sensaciones físicas en el cuerpo. Tal vez las piernas se sienten pesadas o los hombros tensos de estar todo el día frente al ordenador… Ante de empezar a correr, toma unas cuantas respiraciones profundas. Respire por la nariz y exhalando por la boca. Una vez que empieces a correr  vuelve a cualquier patrón de respiración que sea más natural para ti.
  1. Comienza.  Empieza  la carrera  a un ritmo suave (en el que debes ser capaz de mantener una conversación). Lleva tu atención hacia el cuerpo. ¿Cómo te sientes ahora que te estás moviendo? ¿Cómo los músculos responden al movimiento?  Observa cómo la respiración se acompasa.
  1. Fija tu mirada. Mantén tu cabeza en una posición relajada y permite que tus ojos se depositen en el camino de tres a cuatro pasos por delante de ti (si corres en cinta en un punto fijo de la sala). Debes ser capaz de ver lo que está delante de ti sin ser distraído por todos los lugares de interés que están a tu alrededor.
  1. Concéntrate en tu respiración. Procura hacer coincidir tus pisadas con el ritmo de tu respiración, tres pasos con cada inhalación y dos para cada exhalación. A medida que tomes este ritmo, observa el espacio entre la inhalación y la exhalación. Mantén tu atención sobre este espacio, donde el tiempo parece detenerse por un momento.
  1. La velocidad no es importante para esta práctica. No importa lo rápido o lento que corras. Simplemente continúan moviéndote conscientemente y mantén tu enfoque en la respiración, en el cuerpo y en el momento presente.
  1. Deja que los pensamientos fluyan. Concéntrate en tu respiración. No te desanimes si tu mente se distrae. Si tu mente comienza a vagar, vuelve aprestar atención a la respiración. La meditación mientras corremos requiere de práctica para dominarla por completo. Sé amable contigo mismo, y cuando te distraigas, céntrate en la respiración y vuelve a intentarlo.
  1. Presenting. Mientras estés centrado en la respiración, desarrolla la conciencia de todo:
  • tu cuerpo mientras se mueve (pon atención en cómo respiras, cómo aterriza tu pie en el suelo, tus rodillas, nalgas,  cómo se balancean tus brazos, si los hombros están relajados, tu cara, tu frente, tu sonrisa…),
  • en la vista (el medio ambiente, las flores, el color de los árboles.. o la ciudad),
  • los olores (la hierba, la ciudad, tu olor…)
  • todos los sonidos (tus pisadas, los pájaros, el silencio…).

Prestar atención, tomar conciencia  de todo lo que está presente en este momento. Centrándose en el presente se dejan de lado todos los pensamientos

  1. Terminar con una sonrisa. Al final, lo menos importante es cuán lejos hayas corrido o cuánto tiempo de meditación en un día puedes lograr: El simple hecho de estar intentando meditar y correr, es un logro. Felicítate por esa intención.

Coaching, adultos y TDAH

Trastorno de Déficit de Atención en Adultos – TDAH

con o sin hiperactividad

El TDAH es una condición que dura toda la vida, una incapacidad invisible. Los tratamientos nos ayudan a manejar sus síntomas, no lo curan. Aprender a vivir con tu TDAH es una parte importante para tomar el control de tu vida y seguir adelante.

Una de las formas de asegurar el éxito, en este movimiento hacia delante continúe, es contratar un Coach de TDAH. Piensa en un coach como si fuera el entrenador personal de tu cerebro. Esta persona está ahí para animarte, hacerte sugerencias y ayudarte a establecer metas que puedas alcanzar. El coaching es, por naturaleza, enfocado a metas, lo cual es importante para la gente con TDAH.

Los síntomas del TDAH crean retos especiales para los adultos en el lugar de trabajo, tal como sucede con los niños en la escuela.

Ditracción , impulsividad, hiperactividad, memoria pobre, aburrimiento-bloqueos, dificultades como manejo del tiempo, postergación o aplazamiento, dificultad para manejar proyectos a largo plazo, papeleo/detalles, destrezas sociales…

A pesar de las dificultades, cada persona con el TDA/H tiene diferentes retos.

El coaching (entrenamiento) es una interacción entre dos personas -coach y coacheé- a través de la cual una de ellas -el coach- guía a la otra para impulsar su proceso de mejora personal dando lo mejor de sí mismo, elevando la conciencia, generando responsabilidad y construyendo auto confianza.

Los coaches del TDAH trabajan con los problemas del diario vivir tales como la organización en el hogar, en el lugar de trabajo o la escuela, uso eficiente del dinero, desarrollar habilidades sociales, identificar recursos, gestionar el tiempo, educación de los hijos, duelo, aceptación de la enfermedad, apoyo y seguimiento hasta completar una tarea y motivar honestamente. La primera sesión suele ser una larga entrevista personal en donde se fijan objetivos bien planteados y condición de buena forma. El seguimiento se hace a través de teléfono, e-mail, chat, videoconferencia, o una combinación

¿Quieres iniciar un programa de coaching paraje TDAH?

La prueba de los tres filtros de Sócrates

En la antigua Grecia , Sócrates era un maestro reconocido por su sabiduría. Un día, el gran filósofo se encontró con un conocido, que le dijo muy excitado:
– «Sócrates, ¿sabes lo que acabo de oír de uno de tus alumnos?»
– «Un momento», respondió Sócrates. «Antes de decirme nada me gustaría que pasaras una pequeña prueba. Se llama la prueba del triple filtro».
– «¿Triple filtro?»
– «Eso es», continuó Sócrates. «Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es una buena idea pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme.
El primer filtro es el de la VERDAD. ¿Estás completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?»
– «Nooo, me acabo de enterar y…»
– «Bien», dijo Sócrates. «Como que no sabes si es cierto lo que quieres contarme.-
Veamos el segundo filtro, que es el de la BONDAD. ¿Quieres contarme algo bueno de mi alumno?»
– «No. Todo lo contrario…»
– «Con que «le interrumpió Sócrates, «quieres contarme algo malo de él, que no sabes siquiera si es cierto. Aún puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro:
El filtro de la UTILIDAD. ¿Me va a ser útil ésto que me quieres contar de mi alumno?»
– «No. No mucho»
– «Por lo tanto», concluyó Sócrates, «si lo que quieres contarme PUEDE NO SER CIERTO, NO ES BUENO, NI ES ÚTIL, entonces, ¿para qué contarlo?»

Para afrontar una situación de despido

Cinco estrategias iniciales para afrontar una situación de despido e iniciar el proceso de rehacer tu vida
  • Cuida tu salud física y mental (más de 75% enferman): Alimentación, deporte, relajación, sonrisas, apoyo profesional si es necesario… Plantéate qué puedes hacer (acciones concretas) para mejorar tu salud.
  • Cuida los recursos económicos (cerca de la mitad de los despedidos deciden hacer obras en su domicilio o caen en gastos, que después reconocen no haber necesitado). Diseña un plan de gestión de tu economía personal.
  • Refuerza y mantén tu círculo social actual. Haz un repaso de los amigos, conocidos, compañeros, familiares que han conformado, en algún momento de tu vida, tu red social. Decide que acciones pueden contribuir a reactivar tus relaciones, tu red.
  • Haz un repaso a tu trayectoria profesional, identificando tus éxitos profesionales. Redacta con detalle estos éxitos y determina los factores personales que contribuyeron a él.
  • Toma un papel y dibuja “un banco en un parque cualquiera”. Imagina que ha pasado el tiempo, 20 o 30 años, te sientas en ese banco y piensas lo que te gustaría decirte a cerca de cómo viviste el despido actual. Pregúntate: ¿Cómo cuidaste tus emociones? ¿Qué hiciste para reciclarse y salir a un mercado diferente del que había cuando te contrataron? ¿Qué acciones efectivas pusiste en marcha? Ahora tienen la oportunidad para hacer aquello que querrías haber hecho. Tu visión de la situación del despido, dentro de 20 ó 30 años, te ayudará a poner en orden ciertas ideas que, ahora de manera confusa, obstruyen su mente. Las turbulencias que produce el despido suele no dejarnos actuar con la serenidad necesaria para enfrentarse a esta situación de manera eficiente. Piensa en que acciones puedes emprender, en que momento y durante cuanto tiempo.

Es necesario que prestes mucha atención a tus emociones, ya que son el motor para la acción. Sabemos lo difícil que está la coyuntura actual, pero si solo piensas en eso, agarrándote a ello, limitarás todo un sinfín de movimientos que podrían llevarte a conseguir un nuevo empleo.

Empresas tradicionales versus nuevas empresas, organizanización del trabajo y salud ocupacional

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En las últimas décadas,  las organizaciones están interactuando en un medio cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización, que implica un mayor dinamismo del mercado y los vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus efectos en la salud de la población trabajadora.
La innovación tecnológica, el crecimiento de la demanda y oferta de servicios, la llamada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la información y con procesos más ajustados de fabricación flexible, los que a su vez exigen aprendizaje de múltiples. Igualmente las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos, a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible.
Por varias décadas las empresas, tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones, departamentos según su naturaleza (producción, comercialización, etc.), en las que tenían escenario las relaciones laborales.
Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a:
  • La aceleración de los cambio
  • La globalización de los mercados
  • El incremento de la competitividad
  • El efecto de las nuevas tecnologías
  • Interpretación diferente sobre el fenómeno humano

Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias condiciones internas. No es posible instituir un nuevo modo de hacer empresa si nos concentramos exclusivamente en responder a los factores externos. El modo de hacer empresa debe ser capaz de potencias la capacidad productiva del trabajador de manera que se garantice su capacidad de generación de valor.

Encontramos dos cambios a destacar en el interior de las propias empresas, que están relacionados entre sí:

  • Cambios en el carácter del trabajo.  Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las empresas.
  • Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo. El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende el “Cuando se le pregunta a los integrantes de una organización cuanto de su potencial intelectual creen estar aplicando en su trabajo, la respuesta estándar es alrededor de un veinte por ciento. Ello implica que, según el parecer de los propios trabajadores, la empresa actual, herencia de la empresa tradicional, desaprovecha un ochenta por ciento de su capacidad productiva”. Warren Bennis

Según Peter Drucker,  la clave del futuro está en la solución al problema de la productividad del trabajo no manual.  Existen dos dificultades para resolver este problema, que no aparecían en la época de Taylor.

La primera dificultad guarda relación con el hecho de que, en el caso del trabajo no manual, la tarea a ejecutar no es obvia. Pero cuando examinamos el trabajo no manual, estamos obligados a reconocer que la necesidad de la tarea deja de ser algo obvio. Drucker distingue entre lo que llama “hacer lo correcto” y “hacer las cosas correctamente”. Pues bien, según el mismo Drucker, son muy frecuentes los casos, en la empresa de hoy, de gente que hace excelentemente lo que hace, en rigor, resulta completamente innecesario.

La distinción hecha por Drucker es equivalente a la distinción entre eficiencia “hacer lo correcto”) y efectividad (“hacer las cosas correctamente”). La efectividad toma en consideración el valor que resulta de las acciones emprendidas (no se refiere necesariamente al valor económico) y nos señala que es preferible hacer mal lo necesario, a hacer bien lo innecesario. De lo primero, cabe la posibilidad de aprender y corregir, mientras que de lo segundo suele resultar que se refuerza un comportamiento equivocado.
El segundo problema está en relación con el carácter del trabajo no manual. A diferencia del trabajo no manual que, sustentado en la destreza física, permitía su desagregación en movimientos y tiempos, el trabajo no manual, nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos como incrementar la productividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tampoco cómo gestionar el conocimiento.
Las aportaciones de Drucker, desplazan el debate sobre la transformación del impacto de los factores externos sobre la empresa al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

Es interesante tener una visión sistémica sobre la cuestión; de la realidad de los factores externos, del entorno que rodea a la empresa, se derivan la filosofía y la forma de hacer empresa, la estrategia corporativa y la estrategia psicosocial que determina el modelo de crecimiento humano en la organización.

En base a los factores analizados, externos e internos, se advierten distintas tendencias y necesidades de reorganización del trabajo, pudiéndose concretar las siguientes:

  • La organización jerárquica del trabajo, con organigramas muy complejos en las empresas tiende a ser sustituida por la organización del trabajo que parte de los trabajadores, donde el trabajo en equipo es más importante que las decisiones de jefes y supervisores. Las relaciones horizontales adquieren cada vez más importancia con respecto a las relaciones jerárquicas, siendo clave la comunicación interna en la organización.
  • La producción en serie paulatinamente es sustituida por métodos productivos más flexibles,  en función de las demandas concretas de los clientes, abreviando los ciclos de producción y reduciendo con esto los costos de producción y almacenaje. Las empresas modernas necesitan brindar una producción personalizada, especializada, flexible y variable.
  • Las empresas no solo cambian sus sistemas de organización y de producción sino también los sistemas internos y externos de información y comunicación, esenciales para trabajar con redes complejas de relaciones de manera coordinada e integrada.
  • El efecto de la competición sobre los productos y los procesos implica una modernización de las empresas en el campo tecnológico y organizacional, necesitando para esto integrar sus actividades de adquisición, producción, marketing, investigación y desarrollo de productos y desarrollo de recursos humanos.
  • El trabajo fragmentado y especializado y las tecnologías tradicionales vienen sustituidos por el trabajo complejo con derivaciones horizontales y verticales incluyéndose nuevas tecnologías asistidas por la informática. Según Peter Drucker, el dilema actual es como aumentar la productividad del trabajo no manual. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y hay que poner el énfasis en el conocimiento.
  • El trabajo se organiza en grupos funcionales,  remplazando el antiguo modelo de puestos y ocupaciones fijas, e incentivando a que cada trabajador contribuya para alcanzar las metas globales de la empresa. Las nuevas formas de organización del trabajo y los modernos medios de comunicación exigen de los trabajadores, además de las capacidades específicas requeridas por una ocupación, niveles cada vez más altos de educación, capacidad de trabajo en equipo y de comunicación en un ambiente de trabajo en continuo cambio;
  • Los nuevos puestos de trabajo que han surgido en las empresas con base en las nuevas tecnologías, en vez de exigir los conocimientos concretos, precisos y limitados del pasado, demandan una gran versatilidad de funciones de acuerdo a la tendencia de la formación de equipos polivalentes y con funciones múltiples. Por esto los trabajadores necesitan una formación más amplia, con mayores y mejores conocimientos, disponiendo de una gran capacidad de razonamiento y comunicación y con reconocidas habilidades para resolver problemas. En muchos casos existe la necesidad de hacer una verdadera reconversión profesional;
  • En lugar de imponer reglas, las empresas intentan desarrollar la capacidad individual de autodisciplina y autocontrol, basándose, ya no en la emocionalidad del miedo, sino en la confianza. Son valorizados cada vez más los trabajadores que tengan un sentido de responsabilidad y compromiso en relación con las necesidades del mercado e intereses de los clientes.

Una de las consecuencias de estos cambios que más nos interesan desde el punto de vista de la salud es la precarización del trabajo. La precariedad laboral  ha sido definida en función de cuatro grandes dimensiones: la inestabilidad en el empleo, la vulnerabilidad (mayor dificultad para defender derechos laborales), los ingresos salariales más bajos, y la menor accesibilidad de la población afectada a prestaciones y beneficios sociales. Trabajar en condiciones de precariedad supone un mayor riesgo para la salud que hacerlo en otras condiciones.

El despido, la amenaza de paro, los cambios no deseados de condiciones de trabajo, la falta de expectativas de promoción, desarrollar tareas de inferior cualificación a las propias habilidades, son ejemplos de situaciones de trabajo que suponen la pérdida de control sobre el propio futuro y comportan efectos negativos en salud.

La desconcentración del proceso de trabajo entre diversas empresas tiene una relevancia clara en la desigual fragmentación de las condiciones de trabajo, la subcontratación de empresas más pequeñas permite la invisibilidad de los problemas de salud en el trabajo, subcontratándose también los riesgos.

En esto contexto de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales  condicionan fuerteme.nte la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo  subordina a otros riesgos

Las consecuencias de estos cambio, en lo que se refiere a la prevención de riesgos laborales son de  índole variada, a los riesgos tradicionales, en particular los referidos a los accidentes de trabajo, aún no controlados, se unen nuevos factores de riesgos ligados a nuevas actividades, así se amplía lo que puede suponer o representar un riesgo para la salud, y por tanto, lo que debe ser objeto de prevención. El conjunto de procesos de cambio ha conllevado una ampliación del objeto de antelación desde el enfoque tradicional de seguridad e higiene hasta el de tipo ergonómico o psicosocial.

En los últimos años, los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo han ido adquiriendo mayor peso, es evidente que la implantación de la tecnología en los puestos de trabajo ha comportado unas consecuencias para la salud de los trabajadores, no sólo a través de riesgos mecánicos, físicos, químicos y biológicos, sino también a través de otro tipo de factores que, quizás, son más difíciles de identificar, son los factores psicosociales.

Los factores psicosociales se refieren a factores de las condiciones de trabajo, como la realización de la tarea y la organización del trabajo y su interacción con las características individuales de las personas que trabajan.  Además, también se refiere a la interacción entre las exigencias laborales  y extralaborales. La consideración de los aspectos psicosociales en un organización no ha de verse solamente como una forma de evitar las consecuencias negativas que puedan provocar, sino como un vía de promoción del bienestar y de la satisfacción, y, por tanto, de la salud de los trabajadores, a través de la satisfacción equilibrada, no sólo de sus expectativas económicas, sino también de sus necesidades de desarrollo, participación y comunicación.

Las nuevas formas de organización del trabajo son, entre otros, un reto en las empresas para la prevención de riesgos, viéndose obligadas a estudiarlas, para conocer las repercusiones sobre la salud.

La gestión adecuada de  la Prevención de Riesgos Laborales también debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la calidad de la vida laboral, estas nuevas formas de organización del trabajo deben permitir la creatividad y la participación, favoreciendo la innovación y el aprendizaje. La participación de las personas en el trabajo, a diferencia de los modelos tradicionales de hacer empresa,  contribuye al desarrollo económico de la empresa. Por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el éxito de las empresas.

Los modelos nuevos  organizativos comparten características comunes, como

– El trabajo en grupo
– El aprendizaje
– La innovación
– La comunicación
– La cooperación
– La gestión basada en la confianza
– Bienestar en el trabajo
Cada modelo organizativo tiene en su base una clara filosofía empresaria que lo sustenta. De esta manera, las empresas han de hacer una clara elección de las competencias y recursos que  sirven  para obtener ventajas competitivas. Estos nuevos modelos hacen hincapié en una o varias de las características presentes en el escenario competitivo. No obstante, hay que tener en cuenta que las diferentes propuestas para ser más competitivos generan diferentes modelos de organización del trabajo, que a su vez, tiene implicaciones distintas para los trabajadores.

Coaching y el Modelo de Cambio Transteórico

Hablar de coaching es hablar de cambio.

En una encuesta realizada por la Universidad de Harvard, a los coach de la muestra se les preguntó sobre los factores que, a su juicio, estaban incidiendo sobre el éxito en sus procesos de coaching. La respuesta mayoritaria fue que lo más importante era la «predisposición hacia el cambio” de los coachees. El estudio demostró que esta “predisposición” tiene más importancia que la técnica empleada, la experiencia del coach, o las competencias y reputación del coach. Los encuestados opinaron que la causa principal en la eficacia de los procesos de coaching, radicaba en la coachabilidad, que sería un concepto que pretende reflejar la mayor o menor predisposición del cliente para cambiar sus pautas de actuación, sus paradigmas personales o cualquier cosa que esté estrechamente relacionada con el objetivo de cambio que se haya propuesto.

Una de las características propias del coaching es que se trata de un proceso de intervención donde debe existir un claro compromiso del coachee con los objetivos de cambio, el diagnóstico de esta «coachabilidad», toma una gran importancia, no sólo como parte de la metodología del coaching, sino como parte de la deontología y la ética del coach. Si partimos de la premisa que el cliente es el verdadero protagonista del proceso de coaching, éste tiene que asumir la responsabilidad de llevar personalmente las riendas de un nuevo desafío personal o profesional. Para ello, una de las tareas más importante del coach es apoyar al cliente para que vaya alcanzando metas en las diferentes etapas en el proceso de cambio.

Ha existido poco trabajo en la literatura relacionada con el coaching dirigido a desarrollar un modelo del cambio específico para el coaching o para adaptar y verificar modelos existentes del cambio para su uso en coaching.

Un modelo clave del cambio es el Modelo de Cambio Transteórico (TTM) , propuesto por Prochaska & DiClemente (1982),quienes basados en su experiencia en psicoterapia, observaron que la gente pasaba por estados de cambio similares sin importar el tipo de psicoterapia aplicada. Dicho modelo intenta describir los cambios por los cuales una persona atraviesa en el proceso de cambio de una conducta problema a una que no lo es, considerando a la motivación como un factor importante en el cambio conductual y atribuyéndole al sujeto el rol activo y concibiéndolo como un auto-cambiador del comportamiento. El modelo se acompaña de otros elementos, además de la motivación, que a opinión de sus autores influyen en el cambio de conducta, dichos elementos son: las etapas de cambio, el proceso de cambio, el balance decisional y la autoeficacia.

El modelo de Cambio Transteórico (TTM) postula que el cambio no es un proceso dicotómico de todo-o-nada. El cambio implica una transición progresiva a través de una serie de etapas claramente identificables aunque, de alguna manera, se traslapan.

La progresión a través de estas etapas puede desembocar en un cambio permanente. Sin embargo, para la mayoría de los individuos, el cambio es cíclico y no un proceso lineal y muchos personas vuelven a sus viejos patrones de conducta antes que la nueva conducta sea permanentemente mantenida.

El primer elemento del modelo son las etapas de cambio:

  1. Precontemplación: En esta etapa no hay intención de cambio en el futuro cercano.
  2. Comtemplación: Los individuos en esta etapa están considerando hacer cambios, pero no han realizado ninguno hasta el momento.
  3. Preparación: Aquí los individuos han incrementado su compromiso al cambio e intentan hacer cambios en el futuro cercano y, usualmente, han comenzado a hacer pequeños cambios.
  4. Acción: Los individuos en esta etapa se están involucrando con las nuevas conductas, pero han realizado dichos cambios por sólo un corto periodo de tiempo (menor a seis meses en el caso de conductas adictivas).
  5. Mantención: Los individuos en esta etapa se han involucrado consistentemente con la nueva conducta durante un periodo de tiempo (seis meses en el caso de conductas adictivas).

El TTM postula que los individuos experimentarán cambios cognitivos y motivacionales según se muevan a través de las diferentes etapas.

Otros elementos del modelo TTM  son: balance decisional, auto-eficacia y fortaleza del hábito

Balance decisional.

Según éste los individuos pesan los pros (beneficios percibidos) y los contra (los costos percibidos) de hacer un cambio y que el valorar los pros y contra varía según los individuos se mueven a través de las etapas del cambio.

El modelo predice que para los individuos

Ø      en la etapa de precontemplación, los contra del cambio serán más evidentes que los pros y que este balance decisional se irá gradualmente reversando en la medida que los individuos se muevan a través del resto de las etapas

Ø      para los individuos en las etapas de acción y mantención los pros del cambio serán más importantes que los contra

Auto-eficacia

La auto-eficacia es la creencia en la propia competencia para desarrollar alguna tarea específica (Bandura, 1977a). La auto-eficacia juega un rol central en la manera que el cambio de conducta afecta al individuo en su decisión de hacer cambios, la cantidad de esfuerzo que tiene que realizar para crear el cambio y la cantidad de tiempo durante el que tendrá que perseverar ante la adversidad . El modelo del TTM predice que la auto-eficacia aumentará a medida que los individuos se muevan a través de las etapas de cambio.

Fortaleza del hábito

La fortaleza del hábito se refiere a los aspectos psicológicos y fisiológicos de la conducta en cuestión (Velicer, Rossi & Prochaska, 1996). Por ejemplo, para los fumadores de cigarrillos la fortaleza del hábito se mide según variables conductuales como el número de cigarrillos fumados al día, la hora en que se prende el primer cigarrillo, y variables psicológicas como la tentación del individuo a fumar en diferentes situaciones. El TTM predice que la fortaleza del hábito será alta en la etapa de precontemplación, disminuyendo levemente durante la contemplación y disminuyendo dramáticamente en las etapas de acción y mantención.

Implicancias del TTM en la Práctica del Coaching

Anthony M. Grant considera que el TTM posee importantes implicanciones para guiar la práctica del coaching. Destacan un número de normas para facilitar el cambio basadas en el TTM que pueden tener aplicación en la práctica del coaching:

Ø   Evitar tratar a todas las personas como si se encontraran en la etapa de acción.Es conveniente evaluar la disposición y el grado de preparación del cliente al cambio.
El coach puede considerar el preguntarle al coachee una serie de preguntas simples tales como «¿Piensas que la conducta X es un problema actualmente?». Si la respuesta es sí, entonces el coachee está en la etapa de contemplación, preparación o acción; si es no, entonces el coachee está en las etapas de mantención o precontemplación.
La otra pregunta que puede hacerse es «¿Cuándo intentarás cambiar la conducta X?» Si la respuesta es en algún momento o no muy pronto, el coachee se encuentra en la etapa de contemplación; si la respuesta es el próximo mes, entonces puede encontrarse en la etapa de preparación, y si la respuesta es ahora, probablemente se encuentre en la etapa de acción. Los coachee en la etapa de acción son propensos a alcanzar mejores y más rápidos resultados que aquellos en las etapas de contemplación y preparación: El modelo sugiere que las personas en la etapa de acción pueden hacerse cargo de tareas de cambio conductual más desafiantes y de objetivos más difíciles que otros individuos.

Ø    Facilitar el paso de la introspección a la acción. Los coachees que se encuentran reacios a hacer cambios están en las etapas de contemplación o preparación y pasan más tiempo pensando en sus problemas que en realizar los cambios conductuales. Para tales clientes es importante que el coach facilite el cambio desde pensar en problemas a trabajar en el cambio de conducta mismo.

Ø    Anticipar las recaídas. Para mucha gente, las recaídas – volver a la conducta antigua – es una parte normal del proceso de cambio. El coach necesita incluir estrategias para la prevención de recaídas, preparar al cliente para potenciales retrocesos y minimizar la culpa y la vergüenza si ocurre la recaída y ayudar al cliente a volver a la acción lo antes posible.

Otro aspecto de este modelo es el concepto de autorregulación, que corresponde a los procesos a través de los cuales las personas controlan y dirigen sus acciones para el logro de sus objetivos. De esta forma, la labor del coach sería la de colaborar en este avance, acompañando al coachee en el cumplimiento de las metas trazadas. Los constructos principales de la autorregulación son una serie de procesos por los que una persona establece una meta, desarrolla un plan de acción, actúa, monitorea su rendimiento, lo evalúa en comparación a un estándar, y en base a esta evaluación modifica sus acciones para más adelante mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos. Los pasos al interior de este ciclo no constituyen etapas discretas y separadas; más bien existe una coincidencia entre cada etapa y la siguiente. Por lo tanto, la labor del coach en cada etapa es colaborar facilitando el proceso del siguiente paso. A modo de ejemplo, el planteamiento de objetivos debería ser diseñado para facilitar la implementación del plan de acción, el que a su vez debería diseñarse para motivar a los individuos a la acción.

De acuerdo con el Modelo en las etapas finales los clientes evidencian índices de «coachibilidad» más altos. Para ello, tal vez, la tarea más importante del coach es apoyar al cliente para que vaya alcanzando metas en las diferentes etapas en el proceso de cambio, facilitando el cruce entre introspección y acción.

 

Grant plantea que en el ciclo autorregulatorio descrito existirían dos tipos de autorreflexión: la autorreflexión de solución de problemas (AR-SP) y la autorreflexión autoefocada (AR-AE). En la primera, la persona reflexiona productivamente sobre la mejor manera para conseguir sus objetivos, mientras que en la segunda se intenta comprender la conducta, pensamientos y emociones propias, más que meditar sobre el problema o buscarle posibles soluciones. De esta manera, la AR-SP facilita el movimiento de la persona a través del ciclo autorregulatorio y el desarrollo de mayor insight (capacidad y habilidad para comprender las causas de las conductas, pensamientos y emociones propias).

La autorregulación se lleva a cabo sobre la existencia de cuatro dimensiones de la experiencia humana, utilizadas tanto en la terapia como en coaching. Estas son: pensamientos, emociones, conductas y la situación o ambiente, los que han de ser modificados para alcanzar el logro de los objetivos. Entre estos dominios existiría una reciprocidad cuadrática, lo que significa, a modo de ejemplo, que lo que pensamos genera un impacto en lo que sentimos, lo que a su vez tendría un impacto en la conducta. Una comprensión adecuada sobre las relaciones existentes entre estas cuatro dimensiones actuaría facilitando la obtención de las metas propuestas.

Coaching para el TDAH

El coaching para el TDAH (Trastorno por Déficit de Atención con Hiperactividad) es un proceso mediante el cual el coach apoya al coachee a entender las características del TDAH, a identificar las que están frenando su desempeño, a buscar estrategias para alcanzar sus metas y a tomar un rol activo en su vida. Todo ello mediante un seguimiento y aliento constante.

Información y objetivos

Tratamientos disponibles

Resolución de problemas

Cerebro y Ejercicio
Los beneficios mentales del ejercicio físico en jóvenes y adultos TDAH.

Dificultad para memorizar y organizar

CONVERSAR PARA PREVENIR (I)

28 Abril, día internacional por la seguridad y salud en el trabajo

 

El papel que las personas juegan en las organizaciones ha experimentado un importante cambio a lo largo del siglo. Desde la idea de un trabajador motivado única y exclusivamente por incentivos económicos concebido a principios de siglo por Taylor, hasta la concepción actual de constituirse en el activo más importante de la empresa.
Los cambios en el entorno social y tecnológico han hecho a las organizaciones más complejas y competitivas. La supervivencia en estas condiciones exige encontrar formas de estimular la creatividad y el potencial de la gente en todos los niveles.

El reto que nos presentan los nuevos planteamientos de organización del trabajo consiste en lograr un equilibrio entre la necesaria búsqueda de la eficacia productiva que garantice la competitividad, y la implantación de unas condiciones de trabajo sanas y seguras, que aseguren la confianza e implicación de los trabajadores en esa nueva organización.

Como dice el Libro Verde de la Comisión Europea “Cooperación para una nueva organización del trabajo” (1997), es necesario ir hacia una “Nueva organización del trabajo”, que implica la sustitución de las estructuras jerárquicas y rígidas por estructuras más innovadoras y flexibles, basadas en elevadas cualificaciones, una gran confianza y una mayor implicación de los trabajadores.

Desde el punto de vista de la salud de los trabajadores, la búsqueda de una “empresa flexible” capaz de ser competitiva, requiere fomentar la participación y dar oportunidad de aprender y aplicar las capacidades profesionales en un contexto de mayor comunicación. Los cambios así introducidos ofrecen posibilidades de mejorar los aspectos psicosociales del trabajo y, en consecuencia, la salud de los trabajadores.

En el contexto actual de crisis, de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales condicionan fuertemente la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo subordina a otros riesgos
Más que nunca, la gestión adecuada de la Prevención de Riesgos Laborales debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa. Nuevas formas de organización del trabajo que deben permitir la creatividad y refuerce la participación, favoreciendo la innovación, el aprendizaje y consolide unas actitudes adecuadas ante la prevención.

La principal ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el conocimiento organizacional, entendido como un producto intangible y variable; que fluye, y le permite a la organización responder rápidamente a los bruscos cambios de este contexto postmoderno. La idea central es el conocimiento no está en mentes individuales, sino que en relaciones sociales.

Así, las actividades que constituyen a la organización son entendidas como interconexiones sociales gestadas en el lenguaje. Por ello la organización debe ser entendida como un sistema de conversaciones o una hiperconversación, emergente a partir de conversaciones (actividades relacionales) flexiblemente articuladas, o mejor aún, en procesos continuos de articulación y rearticulación. De este modo los individuos no están conectados a la organización mediante un numero limitado pero estable de relaciones (por ejemplo, a través de puestos fijos con tareas limitadas), más bien fluyen de una conversación a otra, migrando de organización en organización. Este entendimiento es ofrecido como la principal vía para aquellas organizaciones que pretendan sobrevivir en el contexto inestable actual.

En este sentido, los discursos constituyen en las organización el elemento clave para su administración, como sistema de saber/poder, que produce organización e individualidad.

El discurso, en tanto constitutivo de la organización y de sus posibilidades, puede ser utilizado, no sólo para su análisis, sino que también como una herramienta estratégica de intervención, esencial para el management de una organización, al permitir producir las narraciones que fijan las posibilidades de acción. El mundo no es representado por el lenguaje, sino constituido por el lenguaje, por lo tanto el lenguaje tomará un rol central para el estudio y en la intervención en las organizaciones.

Las actividades que relacionan sujetos y objetos y en las cuales tienen lugar el conocimiento, en tanto proceso distribuido en esas actividades, son actividades significativas y por ello pueden entenderse como conversaciones.
Por lo anterior, las organizaciones se pueden entender como múltiples conversaciones que son flexiblemente entrelazadas unas a otras, a través de las actividades de los miembros individuales, quienes migran de una conversación a otra. Cada actividad es una conversación entre entidades que se constituyen (los agentes humanos y artefactos) en ese proceso, es en esas conversaciones en las que tiene lugar el conocimiento distribuido socialmente que constituye a las organizaciones.

No hay duda de la importancia del conocimiento y de la comunicación en la Prevención de riesgos laborales en las empresas. Si levantamos el tejado de una organización observaríamos a las personas comunicándose (reuniones, escritos, paneles, instrucciones, evaluaciones, coordinando acciones..) y generando y compartiendo conocimiento.
Analizar la comunicación en la empresa como aquello que las caracteriza en el siglo XXI y la utilización del lenguaje (hablar, escuchar, pedir, ofertar, prometer, emitir juicios, declarar..) abre nuevas posibilidad que favorezcan la intervención preventiva para los riesgos psicosociales.

La relación entre la organización del trabajo y la salud no es tan evidente como la que existe entre otros factores de riesgo y la salud (factores de higiene o seguridad, por ejemplo). Los efectos de la organización del trabajo son más intangibles e inespecíficos

“Una adecuada comprensión de los sistema de trabajo y sus diferentes componentes se hace básico para la intervención psicosocial en la prevención de riesgos laborales” (JM Peiro)

El coaching aflora ante la mala situación económica

El coaching aflora ante la mala situación económica

marzo 13, 2012

Publicado en http://www.masciencia.info/actualidad/670-el-coaching-aflora-ante-la-mala-situacion-economica/

¿Qué actitud vas a tomar ante las dificultades? Ésta sería una de las preguntas que realizaría un coach, un entrenador que busca el éxito personal en su paciente, a cualquier persona que se pusiera en sus manos para intentar desbloquear diferentes actitudes negativas y re-educarlo para la consecución de ciertos objetivos. Superar los efectos emocionales de la crisis es uno de ellos.

Muchos piensan que una situación como la que sufre España determina el destino de quienes la viven. Sin embargo, uno de los lemas de Ricard Guillem, psicólogo coach de Coaching Valencia, es la frase deAnthony Robbins: Creo que más que cualquier cosa, son nuestras decisiones, y no las circunstancias de nuestra vida, las que determinan nuestro destino. A raíz de esto, Guillem asegura que “hay dos formas antagónicas de afrontar la existencia: el victimismo y el protagonismo”, es decir, los que ven la vida como un problema a resolver y los que la contemplan como una oportunidad para aprender. Y la actitud victimista no favorece, deja a las personas en una posición de derrota, resignación y parálisis.

En cuanto a las emociones, éstas pueden impedir o no el crecimiento a nivel personal. “Las emociones y los estados de ánimo nos abren y cierran posibilidades” afirma Guillem y aclara que la emoción desempeña, en la mayoría de las personas, un papel mucho más considerable y decisivo que la sana razón, y mucho más que la inteligencia, preside el destino de las personas, de las empresas, de los países.

Desde el coaching se define la crisis como un cambio y todo cambio trae consigo oportunidades. Se debe aceptar lo que no se puede cambiar y modificar la respuesta, la actitud, las creencias, etc.

Roberto Luna, coach profesional y autor de libros como “Despierta el talento”, hace hincapié en dos acciones: desaprender y re-educar. “Se pueden gestionar nuestro talento y nuestras emociones estableciendo programa de entrenamiento en cualquier dirección, sobre cualquier objetivo. Eso permite que con constancia, modelado, pasión, energía y perspectiva a medio plazo podemos conseguir grandes retos psicológicos”, explica Luna.

La conclusión que se llega a través del coaching es que todas las personas pueden detectar oportunidades en medio de etapas como la crisis económica. “Todos podemos concluir en qué áreas disfrutamos más, dónde ponemos toda nuestra energía, donde se nos pasa el tiempo más fácil. Sencillamente tenemos que observarnos y sentirnos”, aconseja el coach Roberto Luna.

Vacaciones mentales

 

«El arte de descansar,
es una parte del arte de trabajar»
John Ernst Steinbeck

 

Pasar las vacaciones en una fantástica playa o en una gran ciudad no imposibilita que el cerebro se fugue a septiembre y adelante la vuelta al trabajo, boicoteando el esperado descanso estival Para remediarlo, lo mejor es viajar a través de uno mismo en lugar de confiar en que la mente se relaje por el mero hecho de desplazarse a otro punto. Las vacaciones siempre empiezan en el mismo punto: en tu mente. Si no es así, no hay vacaciones que valgan.

Empiezan en la mente porque ahí se desarrolla el verdadero viaje, en el que descansas de lo habitual y saboreas otras sensaciones, lo cual no sólo es saludable, sino necesario. En la práctica, viajar a través de uno mismo da mejor resultado que desplazarse físicamente a otro lugar.

Las vacaciones son para muchas personas una representación idealizada del bienestar. Sin embargo, para conseguir las vacaciones mentales hay que dar rienda suelta a lo que pide el cuerpo en lugar de adaptarse a las exigencias del contexto. No tanto para buscar el placer inmediato sino para profundizar en las emociones y en los sentidos, experienteando formas furturas de crecimiento. Las vacaciones mentales consisten en dejar de pensar exclusivamente con el cerebro y escuchar también al corazón.

 

“Las vacaciones mentales vendrían a ser
algo así como salirse del yo rutinario y
darse vacaciones de uno mismo”
Mertxe Pasamonte


Algunas propuestas para que nuestra saturada mente sea la primera en estar de vacaciones:

 

  1. Suelta tus rutinas habituales: Descansa un poco de horarios estrictos y de tareas inexcusables. Levántate por la mañana y desconociendo de qué modo transcurrirá el día. Déjate fluir en la dirección que marque el corazón, retando a la inercia y rutina, haciendo lo que apetezca en cada momento.
  2. Relaja tu cuerpo: Camina más despacio, come más despacio, respira más despacio… Echa el freno.
  3. Piensa en lo agradable: Céntrate en lo alegre, en lo tranquilo, en lo que te haga sentir bien.
  4. Haz algo nuevo: Relajante o excitante, pero nuevo.
  5. También decídete a realizar cualquier actividad que hasta ahora no te atrevías (puenting, karaoke..) , cualquier cosa que contribuya a superarte, y te haga sentirte muy vivo.
  6. Para que la mente logre descansar es preciso poner los cinco sentidos en el momento en el que se vive y en cada una de las actividades que realices. Saborea cada minuto de las vacaciones.
  7. Si no puedes ir de vacaciones, haz que las vacaciones vengan. Exacto. No tienes que desplazarte a ningún lugar específico para disfrutar de unos días de descanso.

http://www.mertxepasamontes.com/vacaciones-mentales.html

Vacaciones mentales: ampliar el mapa mental