Septiembre es un buen mes para reorientar el rumbo

Septiembre es un buen mes para reorientar el rumbo

El autoconocimiento está directamente relacionado con el autodesarrollo, el aprendizaje, el liderazgo y la autoestima. Es conveniente auditarse a uno mismo, por lo menos una vez al año, para analizar:

¿Qué comportamientos, prácticas me caracterizan?

¿Qué hago bien? ¿Qué no funciona?

¿Qué aspectos debo mejorar?

¿En qué competencias debo poner el foco?

¿Qué comportamientos debo incluir en mi desempeño cotidiano?

¿Qué habilidades me convendría desarrollar?

 

“El coaching no es un gasto, es una inversión”

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El proceso de coaching para el desarrollo de competencias

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Whitmore indica que el coaching consiste en desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño. La tarea principal es ayudarle a aprender, más que enseñarle.

El desarrollo profesional y personal implica, por encima de todo, un cambio, cambio en la forma de hacer las cosas, en los hábitos, la perspectiva y la propia forma de vernos a nosotros mismos. El desarrollo, en tanto que cambio, puede generar ciertas resistencias, especialmente cuando la persona no experimenta una necesidad acuciante, es decir, cuando en su zona de confort ha alcanzado un éxito moderado.

El coaching estimula el proceso de aprendizaje de las personas de una forma realmente significativa. Su valor principal radica en que promueve una conciente y activa participación del “cliente” en su proceso de transformación personal. Es decir que el cambio personal es determinado desde adentro y no dictado por agentes externos.

Ingredientes del coaching: las competencias

Las competencias son un buen ingrediente preparar el menú del desarrollo profesional y personal. Las competencias son comportamientos observables y habituales que conducen a una personal al logro del éxito en los objetivos que se propone. Tener más o menos desarrollas unas u otras competencias depende del conjunto de motivaciones, conocimientos y habilidades de la persona, sobre la base de su temperamento. Por ser comportamientos observables, las competencias se pueden medir y, lo que es más importante, se pueden evaluar.

Por otra parte, decir que son comportamientos habituales equivale a decir que son hábitos y, por tanto, se pueden modificar con mayor o menor dificultad, dependiendo de su arraigo. Esta distinción es importante porque posibilita el cambio. El temperamento o los rasgos de personalidad, aunque constituyen una información muy relevante para el proceso de desarrollo y el autoconocimiento, no proporcionan esta posibilidad.

La denominada zona de confort de una persona es en realidad un estado en el que uno se siente cómodo, no percibe ninguna necesidad de cambio de mejora, disfruta de una relativa tranquilidad y estabilidad y los pequeños desajustes o tropiezos se achacan siempre al entorno (locus de control externo): la mala suerte, la mala gestión de los demás, el destino, etc.

Diferentes circunstancias pueden hacer salir a una persona de su zona de confort: el consejo de buenos amigos, la pérdida del empleo, situaciones personales complicadas o similares, un reto profesional. Ante estímulos de este tipo, una persona puede pasar a un estado de ambigüedad en el que empieza a percibir la necesidad de cambiar.

A partir de ahí se inicia un proceso de autodescubrimiento y deseo de cambio que produce el desarrollo profesional y personal.

El primer paso para empezar un proceso de coaching profesional consiste en elaborar un diagnóstico a partir de una evaluación completa (autoevaluación y evaluaciones externas) de las competencias del coachee.

Uno de los riesgos que debe evitarse en la práctica del coaching es el de la falta de concreción, la ambigüedad o la arbitrariedad en la delimitación de las áreas de mejora o las fortalezas. Por esta razón es muy adecuado utilizar algún tipo de herramienta que permita medir, en cierto grado, y definir aquellos aspectos sobre los que se va a trabajar.

Instrumentos y métodos para saber mejor dónde estamos y a dónde vamos.

Balance de competencias

Myers BriggsTypeIndicator (MBTI)

Belbin (roles de equipo: sociales, de acción y cerebrales)

Thomas DISC

Personality and Preference Inventory (Cubiks PAPI)

Insight Discovery

360º feedback/feedforward

A partir de los datos obtenidos de esta evaluación, el coach elabora un diagnóstico que comparte con el coachee en las primeras sesiones.

A partir de tal diagnóstico, coach y coachee construyen un plan de mejora personal que recoge tres competencias a trabajar, especificando qué comportamientos concretos van a ser objeto de mejora y qué acciones se van a emprender conseguirlo.

Junto a las áreas de mejora, coach y coachee identifican también las fortalezas en las que se apoyará el coachee para conseguir sus objetivos. A partir de ese momento, comienza el trabajo en la identificación de hábitos negativos y puesta en marcha de nuevos hábitos.

Las sucesivas sesiones de coaching sirven para fortalecer la motivación y el compromiso del coachee, reforzar su conocimiento y entrenar las habilidades necesarias.

El coaching consiste en mover personas de un estado a otro: de la inconsciencia de sus áreas de mejora al ejercicio inconsciente de sus fortalezas. Este camino se consigue utilizando el diagnóstico, los planes de mejora y el seguimiento, junto a la voluntad y el compromiso del coachee. El conocimiento de este proceso y de las fases que lo componen es la base de la metodología que denominamos coaching.

 

CONVERSAR PARA PREVENIR (I)

28 Abril, día internacional por la seguridad y salud en el trabajo

 

El papel que las personas juegan en las organizaciones ha experimentado un importante cambio a lo largo del siglo. Desde la idea de un trabajador motivado única y exclusivamente por incentivos económicos concebido a principios de siglo por Taylor, hasta la concepción actual de constituirse en el activo más importante de la empresa.
Los cambios en el entorno social y tecnológico han hecho a las organizaciones más complejas y competitivas. La supervivencia en estas condiciones exige encontrar formas de estimular la creatividad y el potencial de la gente en todos los niveles.

El reto que nos presentan los nuevos planteamientos de organización del trabajo consiste en lograr un equilibrio entre la necesaria búsqueda de la eficacia productiva que garantice la competitividad, y la implantación de unas condiciones de trabajo sanas y seguras, que aseguren la confianza e implicación de los trabajadores en esa nueva organización.

Como dice el Libro Verde de la Comisión Europea “Cooperación para una nueva organización del trabajo” (1997), es necesario ir hacia una “Nueva organización del trabajo”, que implica la sustitución de las estructuras jerárquicas y rígidas por estructuras más innovadoras y flexibles, basadas en elevadas cualificaciones, una gran confianza y una mayor implicación de los trabajadores.

Desde el punto de vista de la salud de los trabajadores, la búsqueda de una “empresa flexible” capaz de ser competitiva, requiere fomentar la participación y dar oportunidad de aprender y aplicar las capacidades profesionales en un contexto de mayor comunicación. Los cambios así introducidos ofrecen posibilidades de mejorar los aspectos psicosociales del trabajo y, en consecuencia, la salud de los trabajadores.

En el contexto actual de crisis, de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales condicionan fuertemente la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo subordina a otros riesgos
Más que nunca, la gestión adecuada de la Prevención de Riesgos Laborales debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa. Nuevas formas de organización del trabajo que deben permitir la creatividad y refuerce la participación, favoreciendo la innovación, el aprendizaje y consolide unas actitudes adecuadas ante la prevención.

La principal ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el conocimiento organizacional, entendido como un producto intangible y variable; que fluye, y le permite a la organización responder rápidamente a los bruscos cambios de este contexto postmoderno. La idea central es el conocimiento no está en mentes individuales, sino que en relaciones sociales.

Así, las actividades que constituyen a la organización son entendidas como interconexiones sociales gestadas en el lenguaje. Por ello la organización debe ser entendida como un sistema de conversaciones o una hiperconversación, emergente a partir de conversaciones (actividades relacionales) flexiblemente articuladas, o mejor aún, en procesos continuos de articulación y rearticulación. De este modo los individuos no están conectados a la organización mediante un numero limitado pero estable de relaciones (por ejemplo, a través de puestos fijos con tareas limitadas), más bien fluyen de una conversación a otra, migrando de organización en organización. Este entendimiento es ofrecido como la principal vía para aquellas organizaciones que pretendan sobrevivir en el contexto inestable actual.

En este sentido, los discursos constituyen en las organización el elemento clave para su administración, como sistema de saber/poder, que produce organización e individualidad.

El discurso, en tanto constitutivo de la organización y de sus posibilidades, puede ser utilizado, no sólo para su análisis, sino que también como una herramienta estratégica de intervención, esencial para el management de una organización, al permitir producir las narraciones que fijan las posibilidades de acción. El mundo no es representado por el lenguaje, sino constituido por el lenguaje, por lo tanto el lenguaje tomará un rol central para el estudio y en la intervención en las organizaciones.

Las actividades que relacionan sujetos y objetos y en las cuales tienen lugar el conocimiento, en tanto proceso distribuido en esas actividades, son actividades significativas y por ello pueden entenderse como conversaciones.
Por lo anterior, las organizaciones se pueden entender como múltiples conversaciones que son flexiblemente entrelazadas unas a otras, a través de las actividades de los miembros individuales, quienes migran de una conversación a otra. Cada actividad es una conversación entre entidades que se constituyen (los agentes humanos y artefactos) en ese proceso, es en esas conversaciones en las que tiene lugar el conocimiento distribuido socialmente que constituye a las organizaciones.

No hay duda de la importancia del conocimiento y de la comunicación en la Prevención de riesgos laborales en las empresas. Si levantamos el tejado de una organización observaríamos a las personas comunicándose (reuniones, escritos, paneles, instrucciones, evaluaciones, coordinando acciones..) y generando y compartiendo conocimiento.
Analizar la comunicación en la empresa como aquello que las caracteriza en el siglo XXI y la utilización del lenguaje (hablar, escuchar, pedir, ofertar, prometer, emitir juicios, declarar..) abre nuevas posibilidad que favorezcan la intervención preventiva para los riesgos psicosociales.

La relación entre la organización del trabajo y la salud no es tan evidente como la que existe entre otros factores de riesgo y la salud (factores de higiene o seguridad, por ejemplo). Los efectos de la organización del trabajo son más intangibles e inespecíficos

“Una adecuada comprensión de los sistema de trabajo y sus diferentes componentes se hace básico para la intervención psicosocial en la prevención de riesgos laborales” (JM Peiro)

Diez cosas que puedes hacer para contribuir a la paz

1. Dedica unos momentos cada día para reflexionar sobre el tipo de relación que quieres contigo mismo y con los demás.

2. Recuerda que todos los seres humanos tienen las mismas necesidades.

3. Observa tus intenciones para descubrir si estás tan interesado en las necesidades de los demás como en las tuyas.

4. Cuando le pidas a alguien que haga algo, verifica si estás haciendo una petición o una exigencia.

5. En vez de decirle a otra persona lo que NO quieres que haga, dile lo que SI quieres que haga.

6. En vez de decirle a otra persona como quieres que sea, dile qué acciones quieres que haga para que le ayuden a ser de esa manera.

7. Antes de pronunciarte de acuerdo o en desacuerdo con las opiniones de alguien, trata de conectar con sus sentimientos y necesidades.

8. En vez de decir NO, expresa qué necesidades tuyas te impiden decir que SI.

9. Si sientes enfado, pregúntate qué necesidad tienes insatisfecha, y qué podrías hacer para satisfacerla, en vez de pensar qué hay de malo en los demás o en ti mismo.

10. En vez de alabar a alguien que ha hecho algo que te gusta, demuestra tu agradecimiento mencionándole qué necesidades ha satisfecho su acción.

http://www.comunicacionnoviolenta.com

Crisis y posibilidades del ser

“Estamos en la mayor crisis
que haya enfrentado la humanidad:
la crisis de nuestro concepto
de ser humano”.
Rafael Echeverría considera que estamos viviendo una crisis metafísica, de la concepción del ser humano eterno e inmutable. La concepción metafísica postula que:
  • La vida no tiene sentido y que debemos buscarlo en otro mundo,
  • el ser es inmutable y que acceder a él es acceder a la verdad y, por último,
  • el ser humano es humano en la medida que es racional
El filósofo Friedrich Nietzsche fue el primero en advertirnos que esta concepción es muy destructiva.
En lo años 60 el filósofo John Langshaw Austin plantea una nueva concepción del ser humano basándose en el lenguaje y poniendo énfasis en las posibilidades de transformación. Plantea que tenemos que cambiar nuestra concepción del lenguaje, porque no es simplemente un medio pasivo y descriptivo para dar cuenta de la realidad que ahí está. Él dice que el lenguaje es hacer, que tiene un potencial transformador que no habíamos reconocido.
Austin destaca dos dimensiones fundamentales: nuestra capacidad de transformar el mundo y nuestra capacidad de transformación de nosotros mismos. “Ambas capacidades están inhibidas. Cuando llegas a algo que no te resulta, dices ‘parece que así soy’. Ahí tiras la toalla, dejas de intentar ir más allá porque ése es tu ser y tu ser es inmutable. Ahí actúas desde la metafísica. Pero cuando suspendes la noción del ser inmutable te das cuenta que las posibilidades de transformación de ti mismo son ilimitadas”
Rafael Echevarria en su libro “El observador y su mundo” sostiene que las personas nos enfrentamos con dos tipos de condicionantes: los visibles y los ocultos.
Entre los condicionantes visibles están nuestras condiciones biológicas, la capacidad de adquirir nuevas competencias, el aprendizaje, la tecnología y la emocionalidad y los hábitos que le dan forma a nuestras acciones.
Los condicionantes ocultos aparecen cuando tú quieres hacer algo y no puedes, entonces dices que eso no se puede hacer. Pero si ves que otros lo hacen, piensas que tal vez tú, debido a tus capacidades, no puedes. Para salir de eso hay que buscar los condicionantes ocultos, que son dos: el observador que tú eres y el efecto que los sistemas en los que participas tienen sobre ti. Cuando descubres que ellos están, cuando ves que realmente inciden en tu capacidad de acción, abres la posibilidad de intervenir el tipo de observador que eres; entonces, en vez de tirar la toalla y caer en la resignación, expandes tu capacidad de transformación tanto del mundo como de ti mismo.
Para Rafael Echeverría las posibilidades que nos trae esta “nueva concepción del ser humano” basada en el lenguaje son enormes.
Cuando te conectas con el poder transformador que tienes, te das cuenta que es la mejor forma de darle sentido a la vida. Es el uso y el despliegue de ese poder transformador, el emprendimiento, la capacidad de accionar, lo que se pasa a convertir en tu sentido de proyecto más grande: qué voy a hacer con mi vida, cuáles serán las huellas que dejaré, cuáles son las obras que voy a producir. Y esto implica, directamente, un llamado a nuestro poder de emprendimiento, que lo tenemos completamente subdesarrollado. Emprender es cambiar el mundo en el que vivimos. Tenemos que impulsar la conciencia de este poder transformador.

EL FENÓMENO DEL CALLAR

Cuando hablamos del lenguaje pensamos que la comunicación se agota en las dos áreas de escuchar y el hablar. sin embargo, algunos fenómenos asociados al no hablar juegan un papel importante en la comunicación.

Chris Argyris hace referencia a los fenómenos del silencio y del callar y demuestra la importancia que ellos revisten en el que hacer de las organizaciones y de las relaciones. Al hacerlo, ha revelado el papel que juegan nuestras conversaciones privadas en las relaciones humanas: aquellas cosas que pensamos y no decimos.

Argyris nos muestra que cuando tenemos una conversación con otra persona, no sólo estamos en esa conversación, la que podemos llamar conversación pública, sino que estamos también en una conversación privada sobre lo que acontece con el otro. Toda conversación pública conlleva una conversación privada que se desenvuelve simultáneamente con la primera. Es más, muchas veces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversación pública, sin que se nos oiga hablar con otro.

Si queremos examinar la comunicación dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con prestar atención a lo que las personas dicen, ni incluso a la manera como se escuchan mutuamente. Es igualmente importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se dicen.

La diferencia entre lo que pensamos y lo que decimos tiene un profundo impacto en la capacidad de acción efectiva de las organizaciones, distorsionando de manera muy importante la comunicación y limitando el desempeño de sus miembros y de la organización como un todo.

Las razones más frecuentes detrás de la opción del callar son emocionales. Una de ellas es el temor a las represalias. Callo porque creo que de decir lo que pienso traerá consecuencias que valoro como peligrosas, es decir, al hablar me expongo a riesgos que prefiero evitar.

Otra tipo de emoción es la que busca proteger al otro. Callo por pudor de poner en evidencia las incompetencias o los motivos estrechos del otro. Callo, no por prudencia, sino más bien por compasión.

El callar deja de ser un fenómeno aislado en las organizaciones y se convierte en patrones estables de comportamiento y parte integral de su estructura informal.

Competencias Conversacionales

Nuestras competencias o incompetencias conversacionales nos constituyen en el tipo de ser humano que somos y ello condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar.

Durante siglos, la interpretación generalizada sobre el lenguaje le confería a éste un papel fundamentalmente descriptivo. Se entendía que el lenguaje servía para describir lo que percibíamos, lo que sentíamos o lo que pensábamos. Hablábamos, se pensaba, “sobre” las cosas, los hechos, las personas, sobre nuestras emociones o nuestras ideas; y lo que decíamos expresaba, transmitía, comunicaba, la manera como observábamos las cosas. Pero al hablar nada se modificaba, la palabra tenía un papel pasivo. El lenguaje y la acción eran dos dominios separados.

Esta interpretación ha sido objetada muy profundamente, y se ha reconocido que el lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo. Efectivamente, podemos utilizarlo para describir lo existente. Pero además de ello, además de permitirnos describir lo que observamos, se ha reconocido que el lenguaje nos permite hacer que pasen ciertas cosas, cosas que de lo contrario, de no mediar la palabra, no habrían ocurrido. Es lo que llamamos el poder transformador de la palabra
A través del lenguaje generamos nuevos objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes. A través de él también vamos construyendo nuestras identidades, sean éstas tanto individuales como colectivas. Lo que decimos, lo que callamos, va progresivamente contribuyendo a definir cómo somos percibidos por los demás y por nosotros mismos.
El lenguaje tiene dos facetas: hablar y escuchar. Conversar es la interacción del hablar y el escuchar . Cada vez que alguien habla, hay alguien escuchando. En la comunicación no se da el hablar sin el escuchar y viceversa.
Llamamos CONVERSACIÓN a la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar
Mucho debe hacerse conversando: hablando y escuchando a otros, interpretando sus inquietudes o generando inquietudes nuevas en los demás, creando nuevos espacios emocionales a través de los cuales emerjan posibilidades que previamente estaban cerradas. Entendemos por conversación toda palabra en acción, incluyendo cuando me hablo a mi mismo e incluyendo también cualquier medio que pueda utilizar para relacionarme con otros a través de la palabra. Cada vez que escribo algo, por lo tanto, entiendo que estoy conversando.
Las conversaciones son las unidades básicas del lenguaje. Por lo tanto, cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando, directa o indirectamente, con conversaciones.
De esta manera, la noción de conversación nos permite entender formas de ser. Somos de acuerdo a nuestras conversaciones. Nuestras conversaciones definen lo que es posible y lo que no es posible. La noción de conversación permite abrir puertas. Permite saber qué nos espera, qué no nos espera. Esto es válido tanto en el ámbito individual como en el ámbito organizacional.
Competencias conversacionales (Lenguaje):
Escuchar activamente
Hablar responsablemente
Entre las competencias conversacionales del habla se encuentran por ejemplo, la manera como hacemos y fundamentamos nuestros juicios, la manera como los entregamos y los recibimos, la manera como pedimos y ofrecemos, la manera como elaboramos y cumplimos nuestras promesas, etc. También en el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a adquirir que tienen directa incidencia en nuestra efectividad.
Las conversaciones son un amplio e importante dominio de aprendizaje, y, para aprender más sobre ellas debemos lograr distinguirlas mejor. Podemos diferenciar cinco tipos básicos de conversaciones, esto no significa que sean los únicos tipos de conversaciones que desarrollamos a lo largo de nuestras vidas:
1. Conversación de historias y de juicios.
2. Conversación para la coordinación de acciones.
3. Conversación para posibles acciones.
4. Conversación para posibles conversaciones.
5. Conversación para la construcción de relaciones.
6. Conversación para el aprendizaje

Cuando nos planteamos la posibilidad de diseñar nuestras conversaciones nos colocamos en disposición de reflexionar sobre nuestro futuro, como acontece con toda práctica de diseño. Ello implica, por lo tanto, preguntarnos ¿cómo quiero que ocurran las cosas? y ¿qué debo hacer para que ocurran como yo quisiera?. Con el diseño nos abrimos a la posibilidad de modificar el devenir en función de nuestras inquietudes. Con el diseño de conversaciones intervenimos nuestra forma de conversar para alcanzar un resultado. Diseñar conversaciones nos lleva a anticipar dificultades y colocarnos en la situación de imaginar cuál puede ser el mejor camino para ser más efectivos.

La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través de las conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del individuo y logra disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus conversaciones garantiza también que las condiciones de compromiso y de pertenencia de los trabajadores se vayan alterando.

El coaching Ontológico

Minientrada

El Coaching Ontológico propone una nueva manera de relacionarnos basada fundamentalmente en el reconocimiento de que cada ser humano es un “observador diferente de la realidad”.

Decimos que los seres humanos construimos nuestra vida, es decir, obtenemos en nuestra vida determinados resultados a través del modo en que nos comunicamos con los otros seres humanos.

Desde ese punto de vista interpretamos que es posible crear las “relaciones que deseamos crear”. Decimos que relacionarnos con los otros seres humanos del modo en que queremos, es una competencia que puede ser adquirida mediante un aprendizaje personal.

El coaching ontológico nos ofrece la posibilidad de crear las relaciones que deseamos. Sin embargo esta disciplina se aplica a cualquier tipo de resultado que se desee obtener tanto en el dominio personal, como en el laboral, o en cualquier otro.

Es una disciplina de gran aplicación en organizaciones y empresas de todo tipo ya que se refiere básicamente a la producción de un resultado deseado.

Decimos que si queremos diseñar un futuro diferente de nuestro pasado y partimos de la opinión de que algo es posible o que no lo es, el lugar al que acudimos a buscar datos que sean la base de tal opinión, es nuestro pasado. Y, si diseñamos nuestro futuro basándonos en datos del pasado, ¿qué cosa podríamos obtener que no fuera más de lo mismo que obtuvimos en nuestro pasado?.

El coaching ontológico propone un cambio paradigmático por medio del cual, reconocemos nuestro pasado, pero la fuente de nuestras decisiones no es lo que ocurrió en el pasado sino nuestro compromiso con el resultado que queremos lograr.

Todos acordamos en que vivimos en momentos de cambios permanentes y cada vez más vertiginosos. Desde nuestro enfoque decimos que, en tales momentos, sólo podrán llevar a cabo acciones exitosas quienes estén dispuestos a aprender, a adoptar nuevas prácticas y a ser cada vez más flexibles.

Del mismo modo aquellos que creen que ya saben, van a encontrarse equipados con herramientas útiles para actuar en un mundo que ya no existe.En este contexto de cambio permanente definimos dos alternativas que podemos elegir:

  • Reaccionar frente a cada cambio y hacer lo necesario para adaptarnos a las circunstancias.
  • Accionar permanentemente creando el futuro que deseamos y alineando nuestras acciones con nuestros compromisos.

El coach ontológico se ocupa de asistirnos para que podamos optar por esta segunda alternativa.
¿Cuál es el modo en que se aplica el coaching ontológico?

El coaching ontológico se aplica es a través de una conversación mediante la cual una persona (a la que denominamos coachee), declara a otra persona (el coach), cuáles son los resultados que está comprometida a lograr y que no está logrando. Uno de los resultados que más frecuentemente son motivo de consulta es la construcción de relaciones sólidas en un grupo de personas.

Decimos que cada persona observa los hechos de la realidad y los interpreta desde sus propias creencias, es decir, desde su propio paradigma cultural. Vale decir que los resultados que una persona obtiene son función del tipo de observador que esa persona es. El coaching ontológico produce transformaciones en el modo de ser de la persona asistida (el coachee). El coach ontológico asiste al coachee para que logre constituirse en un observador diferente de la realidad, es decir, interprete a la misma de un modo tal que le permita tener acceso a los resultados esperados.

Para expresar de un modo simplificado su tarea decimos que un coach ontológico:

  • Escucha cuál es el resultado que el coachee dice que está comprometido a obtener.
  • Escucha la conversación del coachee y observa sus acciones.
  • Detecta qué es lo que está faltando para lograr el resultado.
  • Mantiene con el coachee una o varias conversaciones a efectos de que sus acciones estén alineadas con sus compromisos.
  • Asiste al coachee a efectos de que adopte el modo de ser requerido para obtener los resultados que está comprometido a obtener.

Cuando las acciones de una persona son consistentes con sus compromisos, su desempeño resulta efectivo. El coach asiste al coachee para que se produzca esta coherencia.