Empresas tradicionales versus nuevas empresas, organizanización del trabajo y salud ocupacional

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En las últimas décadas,  las organizaciones están interactuando en un medio cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización, que implica un mayor dinamismo del mercado y los vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus efectos en la salud de la población trabajadora.
La innovación tecnológica, el crecimiento de la demanda y oferta de servicios, la llamada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la información y con procesos más ajustados de fabricación flexible, los que a su vez exigen aprendizaje de múltiples. Igualmente las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos, a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible.
Por varias décadas las empresas, tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones, departamentos según su naturaleza (producción, comercialización, etc.), en las que tenían escenario las relaciones laborales.
Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a:
  • La aceleración de los cambio
  • La globalización de los mercados
  • El incremento de la competitividad
  • El efecto de las nuevas tecnologías
  • Interpretación diferente sobre el fenómeno humano

Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias condiciones internas. No es posible instituir un nuevo modo de hacer empresa si nos concentramos exclusivamente en responder a los factores externos. El modo de hacer empresa debe ser capaz de potencias la capacidad productiva del trabajador de manera que se garantice su capacidad de generación de valor.

Encontramos dos cambios a destacar en el interior de las propias empresas, que están relacionados entre sí:

  • Cambios en el carácter del trabajo.  Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las empresas.
  • Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo. El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende el “Cuando se le pregunta a los integrantes de una organización cuanto de su potencial intelectual creen estar aplicando en su trabajo, la respuesta estándar es alrededor de un veinte por ciento. Ello implica que, según el parecer de los propios trabajadores, la empresa actual, herencia de la empresa tradicional, desaprovecha un ochenta por ciento de su capacidad productiva”. Warren Bennis

Según Peter Drucker,  la clave del futuro está en la solución al problema de la productividad del trabajo no manual.  Existen dos dificultades para resolver este problema, que no aparecían en la época de Taylor.

La primera dificultad guarda relación con el hecho de que, en el caso del trabajo no manual, la tarea a ejecutar no es obvia. Pero cuando examinamos el trabajo no manual, estamos obligados a reconocer que la necesidad de la tarea deja de ser algo obvio. Drucker distingue entre lo que llama “hacer lo correcto” y “hacer las cosas correctamente”. Pues bien, según el mismo Drucker, son muy frecuentes los casos, en la empresa de hoy, de gente que hace excelentemente lo que hace, en rigor, resulta completamente innecesario.

La distinción hecha por Drucker es equivalente a la distinción entre eficiencia “hacer lo correcto”) y efectividad (“hacer las cosas correctamente”). La efectividad toma en consideración el valor que resulta de las acciones emprendidas (no se refiere necesariamente al valor económico) y nos señala que es preferible hacer mal lo necesario, a hacer bien lo innecesario. De lo primero, cabe la posibilidad de aprender y corregir, mientras que de lo segundo suele resultar que se refuerza un comportamiento equivocado.
El segundo problema está en relación con el carácter del trabajo no manual. A diferencia del trabajo no manual que, sustentado en la destreza física, permitía su desagregación en movimientos y tiempos, el trabajo no manual, nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos como incrementar la productividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tampoco cómo gestionar el conocimiento.
Las aportaciones de Drucker, desplazan el debate sobre la transformación del impacto de los factores externos sobre la empresa al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

Es interesante tener una visión sistémica sobre la cuestión; de la realidad de los factores externos, del entorno que rodea a la empresa, se derivan la filosofía y la forma de hacer empresa, la estrategia corporativa y la estrategia psicosocial que determina el modelo de crecimiento humano en la organización.

En base a los factores analizados, externos e internos, se advierten distintas tendencias y necesidades de reorganización del trabajo, pudiéndose concretar las siguientes:

  • La organización jerárquica del trabajo, con organigramas muy complejos en las empresas tiende a ser sustituida por la organización del trabajo que parte de los trabajadores, donde el trabajo en equipo es más importante que las decisiones de jefes y supervisores. Las relaciones horizontales adquieren cada vez más importancia con respecto a las relaciones jerárquicas, siendo clave la comunicación interna en la organización.
  • La producción en serie paulatinamente es sustituida por métodos productivos más flexibles,  en función de las demandas concretas de los clientes, abreviando los ciclos de producción y reduciendo con esto los costos de producción y almacenaje. Las empresas modernas necesitan brindar una producción personalizada, especializada, flexible y variable.
  • Las empresas no solo cambian sus sistemas de organización y de producción sino también los sistemas internos y externos de información y comunicación, esenciales para trabajar con redes complejas de relaciones de manera coordinada e integrada.
  • El efecto de la competición sobre los productos y los procesos implica una modernización de las empresas en el campo tecnológico y organizacional, necesitando para esto integrar sus actividades de adquisición, producción, marketing, investigación y desarrollo de productos y desarrollo de recursos humanos.
  • El trabajo fragmentado y especializado y las tecnologías tradicionales vienen sustituidos por el trabajo complejo con derivaciones horizontales y verticales incluyéndose nuevas tecnologías asistidas por la informática. Según Peter Drucker, el dilema actual es como aumentar la productividad del trabajo no manual. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y hay que poner el énfasis en el conocimiento.
  • El trabajo se organiza en grupos funcionales,  remplazando el antiguo modelo de puestos y ocupaciones fijas, e incentivando a que cada trabajador contribuya para alcanzar las metas globales de la empresa. Las nuevas formas de organización del trabajo y los modernos medios de comunicación exigen de los trabajadores, además de las capacidades específicas requeridas por una ocupación, niveles cada vez más altos de educación, capacidad de trabajo en equipo y de comunicación en un ambiente de trabajo en continuo cambio;
  • Los nuevos puestos de trabajo que han surgido en las empresas con base en las nuevas tecnologías, en vez de exigir los conocimientos concretos, precisos y limitados del pasado, demandan una gran versatilidad de funciones de acuerdo a la tendencia de la formación de equipos polivalentes y con funciones múltiples. Por esto los trabajadores necesitan una formación más amplia, con mayores y mejores conocimientos, disponiendo de una gran capacidad de razonamiento y comunicación y con reconocidas habilidades para resolver problemas. En muchos casos existe la necesidad de hacer una verdadera reconversión profesional;
  • En lugar de imponer reglas, las empresas intentan desarrollar la capacidad individual de autodisciplina y autocontrol, basándose, ya no en la emocionalidad del miedo, sino en la confianza. Son valorizados cada vez más los trabajadores que tengan un sentido de responsabilidad y compromiso en relación con las necesidades del mercado e intereses de los clientes.

Una de las consecuencias de estos cambios que más nos interesan desde el punto de vista de la salud es la precarización del trabajo. La precariedad laboral  ha sido definida en función de cuatro grandes dimensiones: la inestabilidad en el empleo, la vulnerabilidad (mayor dificultad para defender derechos laborales), los ingresos salariales más bajos, y la menor accesibilidad de la población afectada a prestaciones y beneficios sociales. Trabajar en condiciones de precariedad supone un mayor riesgo para la salud que hacerlo en otras condiciones.

El despido, la amenaza de paro, los cambios no deseados de condiciones de trabajo, la falta de expectativas de promoción, desarrollar tareas de inferior cualificación a las propias habilidades, son ejemplos de situaciones de trabajo que suponen la pérdida de control sobre el propio futuro y comportan efectos negativos en salud.

La desconcentración del proceso de trabajo entre diversas empresas tiene una relevancia clara en la desigual fragmentación de las condiciones de trabajo, la subcontratación de empresas más pequeñas permite la invisibilidad de los problemas de salud en el trabajo, subcontratándose también los riesgos.

En esto contexto de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales  condicionan fuerteme.nte la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo  subordina a otros riesgos

Las consecuencias de estos cambio, en lo que se refiere a la prevención de riesgos laborales son de  índole variada, a los riesgos tradicionales, en particular los referidos a los accidentes de trabajo, aún no controlados, se unen nuevos factores de riesgos ligados a nuevas actividades, así se amplía lo que puede suponer o representar un riesgo para la salud, y por tanto, lo que debe ser objeto de prevención. El conjunto de procesos de cambio ha conllevado una ampliación del objeto de antelación desde el enfoque tradicional de seguridad e higiene hasta el de tipo ergonómico o psicosocial.

En los últimos años, los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo han ido adquiriendo mayor peso, es evidente que la implantación de la tecnología en los puestos de trabajo ha comportado unas consecuencias para la salud de los trabajadores, no sólo a través de riesgos mecánicos, físicos, químicos y biológicos, sino también a través de otro tipo de factores que, quizás, son más difíciles de identificar, son los factores psicosociales.

Los factores psicosociales se refieren a factores de las condiciones de trabajo, como la realización de la tarea y la organización del trabajo y su interacción con las características individuales de las personas que trabajan.  Además, también se refiere a la interacción entre las exigencias laborales  y extralaborales. La consideración de los aspectos psicosociales en un organización no ha de verse solamente como una forma de evitar las consecuencias negativas que puedan provocar, sino como un vía de promoción del bienestar y de la satisfacción, y, por tanto, de la salud de los trabajadores, a través de la satisfacción equilibrada, no sólo de sus expectativas económicas, sino también de sus necesidades de desarrollo, participación y comunicación.

Las nuevas formas de organización del trabajo son, entre otros, un reto en las empresas para la prevención de riesgos, viéndose obligadas a estudiarlas, para conocer las repercusiones sobre la salud.

La gestión adecuada de  la Prevención de Riesgos Laborales también debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la calidad de la vida laboral, estas nuevas formas de organización del trabajo deben permitir la creatividad y la participación, favoreciendo la innovación y el aprendizaje. La participación de las personas en el trabajo, a diferencia de los modelos tradicionales de hacer empresa,  contribuye al desarrollo económico de la empresa. Por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el éxito de las empresas.

Los modelos nuevos  organizativos comparten características comunes, como

– El trabajo en grupo
– El aprendizaje
– La innovación
– La comunicación
– La cooperación
– La gestión basada en la confianza
– Bienestar en el trabajo
Cada modelo organizativo tiene en su base una clara filosofía empresaria que lo sustenta. De esta manera, las empresas han de hacer una clara elección de las competencias y recursos que  sirven  para obtener ventajas competitivas. Estos nuevos modelos hacen hincapié en una o varias de las características presentes en el escenario competitivo. No obstante, hay que tener en cuenta que las diferentes propuestas para ser más competitivos generan diferentes modelos de organización del trabajo, que a su vez, tiene implicaciones distintas para los trabajadores.

Responsabilidad y protagonismo

La mente tiene una diversidad de interpretaciones de lo que es la responsabilidad; una de ellas es interpretarla como culpa, como falta; o sus opuestos, como crédito o mérito. La culpa es el precio automático que pagamos cuando nuestras acciones no coinciden con nuestras creencias respecto a como deberíamos comportarnos.
Hay otra interpretación de control. Un lugar habitual desde donde operamos es el lugar del control. Algunas veces cuando decimos que somos responsables por algo, lo que estamos queriendo decir es que estamos en control de eso, que estamos a cargo. La gente que opera desde el control se la pasa justificando, racionalizando y manipulando; se manipulan a ellos mismos, a otras personas, para poder quedarse en control.
Una tercera interpretación irresponsable de la responsabilidad ocurre cuando la confundimos con el deber o la obligación. Nos pasamos la vida operando desde un contexto en el cual todo en la vida es percibido como una obligación, un tengo que, y finalmente llega la gota que rebasa el vaso, la última y explota todo.
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Esteban Pinotti, en su libro Coaching ontológico, considera estas tres interpretaciones de la responsabilidad irresponsables y plantea el concepto de responsabilidad integral.
La responsabilidad integral, ya sea individual o colectiva, es la habilidad de responder ante los desafíos que representan las circunstancias en las que se desenvuelve nuestra vida. Habilidad para generar una respuesta,  y significando que sea lo que fuere que pase en el mundo, yo tengo algo que ver.
Estamos en una cultura que promueve que todo el mundo se sienta víctima. Pero hay que pagar el precio de renunciar a echar la culpa y tomar conciencia del protagonismo que ejercemos en nuestras vidas.
Demasiadas veces, la inercia en la que vivimos, nos previene de la responsabilidad y nos lleva a interpretaciones irresponsables de la responsabilidad, que nos impiden tomar conciencia, y nos quedamos sin ningún poder para responder ante las circunstancias.
El primer paso para desarrollar el poder personal es abandonar la postura de víctima y adoptar una postura responsable frente a todos los acontecimientos en la vida. El poder personal es la habilidad de responder poderosamente ante las circunstancias. El poder personal tiene que ver con un papel de protagonismo en la propia vida, con hacer que ocurra lo que queremos que ocurra, con la responsabilidad integral.
Las historias de víctimas son poco efectivas porque auspician las quejas frente a las circunstancias y previenen la declaración responsable de una oportunidad de aprendizaje.
Entre el deseo de cumplir con un objetivo y realmente llegar a un resultado puede existir un largo camino. Todo camino a un resultado se encuentra empedrado de infinitas variables y eventos. El tipo de observador que seamos de las circunstancias es lo que nos definirá entre situarnos en el área de víctima o en el área de protagonista.
Muchas veces estamos ciegos al área en la que estamos situados, principalmente cuando estamos siendo víctimas de las circunstancias. Lo que determina este conocimiento, este «darse cuenta» es el nivel de conciencia en el que estemos.
Distinguimos ocho pasos para alcanzar una actitud protagonista:
ESCALERA DE PROTAGONISMO
Area de Víctima
1.- Inconciencia.
2.- Echarle la culpa a otros.
3.- «No puedo» – Excusas.
4.- Esperar y Desear.
Area de Protagonista
5.- Reconocer la realidad.
6.- Adueñarse de la realidad.
7.- Encontrar soluciones.
8.- Hacer que ocurra.

 

Rafael Echevarria «Ontología del lenguaje»
Esteban Pinotti «Coaching Ontológico para Empresas»
Esteban Pinotti «Coaching Ontológico»

Competencias Conversacionales

Nuestras competencias o incompetencias conversacionales nos constituyen en el tipo de ser humano que somos y ello condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar.

Durante siglos, la interpretación generalizada sobre el lenguaje le confería a éste un papel fundamentalmente descriptivo. Se entendía que el lenguaje servía para describir lo que percibíamos, lo que sentíamos o lo que pensábamos. Hablábamos, se pensaba, “sobre” las cosas, los hechos, las personas, sobre nuestras emociones o nuestras ideas; y lo que decíamos expresaba, transmitía, comunicaba, la manera como observábamos las cosas. Pero al hablar nada se modificaba, la palabra tenía un papel pasivo. El lenguaje y la acción eran dos dominios separados.

Esta interpretación ha sido objetada muy profundamente, y se ha reconocido que el lenguaje no es sólo pasivo y descriptivo. Efectivamente, podemos utilizarlo para describir lo existente. Pero además de ello, además de permitirnos describir lo que observamos, se ha reconocido que el lenguaje nos permite hacer que pasen ciertas cosas, cosas que de lo contrario, de no mediar la palabra, no habrían ocurrido. Es lo que llamamos el poder transformador de la palabra
A través del lenguaje generamos nuevos objetos y productos, transformamos el mundo, abrimos o cerramos posibilidades, construimos futuros diferentes. A través de él también vamos construyendo nuestras identidades, sean éstas tanto individuales como colectivas. Lo que decimos, lo que callamos, va progresivamente contribuyendo a definir cómo somos percibidos por los demás y por nosotros mismos.
El lenguaje tiene dos facetas: hablar y escuchar. Conversar es la interacción del hablar y el escuchar . Cada vez que alguien habla, hay alguien escuchando. En la comunicación no se da el hablar sin el escuchar y viceversa.
Llamamos CONVERSACIÓN a la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar
Mucho debe hacerse conversando: hablando y escuchando a otros, interpretando sus inquietudes o generando inquietudes nuevas en los demás, creando nuevos espacios emocionales a través de los cuales emerjan posibilidades que previamente estaban cerradas. Entendemos por conversación toda palabra en acción, incluyendo cuando me hablo a mi mismo e incluyendo también cualquier medio que pueda utilizar para relacionarme con otros a través de la palabra. Cada vez que escribo algo, por lo tanto, entiendo que estoy conversando.
Las conversaciones son las unidades básicas del lenguaje. Por lo tanto, cada vez que nos ocupamos del lenguaje estamos tratando, directa o indirectamente, con conversaciones.
De esta manera, la noción de conversación nos permite entender formas de ser. Somos de acuerdo a nuestras conversaciones. Nuestras conversaciones definen lo que es posible y lo que no es posible. La noción de conversación permite abrir puertas. Permite saber qué nos espera, qué no nos espera. Esto es válido tanto en el ámbito individual como en el ámbito organizacional.
Competencias conversacionales (Lenguaje):
Escuchar activamente
Hablar responsablemente
Entre las competencias conversacionales del habla se encuentran por ejemplo, la manera como hacemos y fundamentamos nuestros juicios, la manera como los entregamos y los recibimos, la manera como pedimos y ofrecemos, la manera como elaboramos y cumplimos nuestras promesas, etc. También en el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a adquirir que tienen directa incidencia en nuestra efectividad.
Las conversaciones son un amplio e importante dominio de aprendizaje, y, para aprender más sobre ellas debemos lograr distinguirlas mejor. Podemos diferenciar cinco tipos básicos de conversaciones, esto no significa que sean los únicos tipos de conversaciones que desarrollamos a lo largo de nuestras vidas:
1. Conversación de historias y de juicios.
2. Conversación para la coordinación de acciones.
3. Conversación para posibles acciones.
4. Conversación para posibles conversaciones.
5. Conversación para la construcción de relaciones.
6. Conversación para el aprendizaje

Cuando nos planteamos la posibilidad de diseñar nuestras conversaciones nos colocamos en disposición de reflexionar sobre nuestro futuro, como acontece con toda práctica de diseño. Ello implica, por lo tanto, preguntarnos ¿cómo quiero que ocurran las cosas? y ¿qué debo hacer para que ocurran como yo quisiera?. Con el diseño nos abrimos a la posibilidad de modificar el devenir en función de nuestras inquietudes. Con el diseño de conversaciones intervenimos nuestra forma de conversar para alcanzar un resultado. Diseñar conversaciones nos lleva a anticipar dificultades y colocarnos en la situación de imaginar cuál puede ser el mejor camino para ser más efectivos.

La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través de las conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del individuo y logra disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus conversaciones garantiza también que las condiciones de compromiso y de pertenencia de los trabajadores se vayan alterando.