Fortalece tu autoestima y supera estereotipos

¿Alguna vez te has preguntado cómo influyen los estereotipos y las percepciones en tu vida? En el camino de autodescubrimiento y empoderamiento personal, a menudo nos encontramos con desafíos que van más allá de nuestras acciones individuales. El coaching nos invita a explorar no solo quiénes somos y qué hacemos, sino también cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. En un mundo donde los estereotipos y las percepciones influyen en nuestras interacciones, ¿has considerado cómo el coaching podría ser una herramienta poderosa para abrazar tu autenticidad y superar obstáculos?

El Psicólogo, Adam Grant, en su obra «Piénsalo otra vez», nos brinda una perspicaz reflexión sobre el concepto de empoderamiento. Va más allá de la noción convencional de simplemente ser uno mismo, y nos invita a considerar una capa más profunda de comprensión. Grant destaca que el empoderamiento genuino no se limita a abrazar nuestra autenticidad, sino que también implica un reconocimiento consciente de cómo los estereotipos pueden moldear la percepción que los demás tienen de nosotros.

La conexión entre empoderamiento y estereotipos puede parecer sutil a primera vista, pero Grant desentraña esta relación. Nos invita a considerar cómo la percepción que los demás tienen de nosotros está influida por los prejuicios y las expectativas que la sociedad tiende a imponer. En este sentido, el empoderamiento se convierte en un acto de desafiar esos estereotipos, al mismo tiempo que abrazamos nuestra identidad auténtica.

Al comprender que los estereotipos pueden influir en cómo nos perciben, nos volvemos conscientes de la dinámica compleja que subyace en nuestras interacciones cotidianas. Esto no implica ceder ante los estereotipos, sino más bien empoderarnos para trascenderlos. Grant nos insta a adoptar una postura de autenticidad empoderada, donde abrazamos nuestras cualidades únicas y al mismo tiempo desafiamos cualquier percepción errónea que los estereotipos puedan generar.

Un aspecto esencial de empoderamiento radica en nuestra capacidad para reírnos de nosotros mismos. Sin embargo, ¿te has detenido a pensar en cómo las reacciones a este acto difieren según el género? Las investigaciones sugieren que cuando los hombres se burlan de sí mismos, se les ve como líderes más competentes, mientras que las mujeres enfrentan una percepción diferente. Aquí es donde el coaching puede marcar la diferencia.

Al reconocer que el empoderamiento implica no solo ser uno mismo, sino también entender cómo los estereotipos juegan un papel en nuestras vidas, podemos tomar medidas concretas para abrazar nuestra autenticidad y desafiar las limitaciones impuestas por las expectativas sociales.

Ahora, considera esto: el coaching online ofrece un espacio seguro y enriquecedor para explorar estos temas. A través de sesiones en línea, puedes trabajar en tu autoestima, entender tus fortalezas y debilidades, y desarrollar estrategias para enfrentar los desafíos de los estereotipos. Un coach experimentado te guiará para abrazar tu ingenio y confianza humilde, demostrando que reírte de ti misma es una muestra de valentía y autenticidad, en lugar de incompetencia.

Entonces, ¿cómo te sentirías al dar este paso hacia el empoderamiento y la autenticidad? En CoachingValencia.com, comprendemos la importancia de navegar por estos desafíos. Nuestros programas de coaching online están diseñados para ayudarte a descubrir tu verdadero potencial, fortalecer tu autoestima y liberarte de las limitaciones impuestas por los estereotipos. ¿Te sientes listo para recibir el apoyo necesario y convertirte en la versión más auténtica y poderosa de ti misma?

 

No dejes que los estereotipos dicten tu camino. Atrévete a abrazar tu singularidad y a enfrentar los desafíos con confianza. ¿Estás listo para explorar cómo el coaching online puede transformar tu vida? El equipo de CoachingValencia.com está aquí para acompañarte en este viaje de autodescubrimiento y crecimiento. ¡Comienza tu viaje hacia una vida empoderada y auténtica hoy mismo!

La gran dimisión: ¿por qué los trabajadores están renunciando?

El cambio de mentalidad en la clase trabajadora

Los jovenes y las jovenes están experimentando un cambio de mentalidad en todo el mundo, especialmente entre los profesionales que buscan trabajos que satisfagan sus valores y necesidades. 

Este cambio ha llevado a lo que se conoce como la «Gran Dimisión», donde un número cada vez mayor de trabajadores renuncia a sus trabajos en busca de algo más significativo.

¿Cuáles son las principales causas de la Gran Dimisión?

En España, una de las principales causas de la Gran Dimisión es la falta de oportunidades de trabajo. La economía española que no aprovecha la cualificación de los jóvenes profesionales. Muchos jóvenes titulados, universitarios o de formación Profesional, con competencias técnicas especializadas, no encuentran los trabajos que satisfagan sus necesidades y valores.

En estos nuevos tiempos, después de una pandemia que nos recluyó y aisló, se refuerza el deseo de un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Hay una creciente demanda de trabajos que ofrezcan flexibilidad en términos de ubicación y horario. Los jóvenes prefieren trabajos que les permitan trabajar desde casa o desde cualquier lugar del mundo.

¿Cuáles son las principales diferencias, de este fenómeno, entre Estados Unidos y España?

La Gran Dimisión es un fenómeno global que está afectando a muchos países, incluidos Estados Unidos y España. 

En Estados Unidos, la tasa de renuncia voluntaria alcanzó un récord en agosto de 2021, mientras que en España, el desempleo juvenil sigue siendo un problema.

En Estados Unidos se ha visto un aumento en la búsqueda de trabajos remotos y flexibles, lo que ha llevado a muchas empresas a reevaluar sus políticas de trabajo y a considerar la posibilidad de permitir el trabajo remoto incluso después de la pandemia. Esto ha abierto nuevas oportunidades para los jóvenes profesionales que buscan trabajar desde cualquier lugar del mundo.

En España también se está produciendo un cambio en la fuerza laboral, con una mayor demanda de trabajos que ofrezcan flexibilidad y satisfagan los valores y necesidades de los jóvenes cualificados. Aunque ha habido un aumento en la oferta de trabajos remotos, la mayoría de las empresas todavía requieren la presencia física en la oficina. Esto ha llevado a una mayor migración de jóvenes profesionales españoles a otros países en busca de mejores oportunidades de trabajo y una mayor calidad de vida.

La falta de oportunidades y el sistema productivo español, que no aprovecha las cualificaciones que genera el sistema Educativo, son dos de las principales razones detrás de esta migración. 

Los jóvenes profesionales españoles se enfrentan a la dificultad de encontrar trabajos que se correspondan con su formación y cualificación, y muchos se ven obligados a aceptar trabajos mal remunerados y sin perspectivas de crecimiento.

La Gran Dimisión no solo afecta a los profesionales altamente cualificados, sino también a trabajadores con bajos niveles de cualificación. En muchas ocasiones, estos trabajadores también pueden sentirse insatisfechos con sus trabajos debido los bajos salarios y la precariedad en las condiciones de trabajo y a la falta de oportunidades de desarrollo.

La pandemia ha transformado la manera en que las personas perciben su trabajo y ha hecho que muchos se replanteen sus prioridades y necesidades laborales. Ha acentuado la precariedad laboral de muchos trabajadores con bajos niveles de cualificación, especialmente aquellos que trabajan en sectores como la hostelería, el turismo y los servicios personales. A menudo, estos trabajadores se enfrentan a horarios impredecibles, salarios bajos y una falta de protección laboral adecuada.

¿Qué estrategias podrían implementarse para abordar la Gran Dimisión en todos los sectores y niveles de cualificación?

Las empresas deben adaptarse a las nuevas necesidades de los jóvenes cualificados si quieren cubrir sus necesidades de talento, ofreciendo oportunidades laborales que satisfagan sus valores y necesidades, así como oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.

Deben abordar las preocupaciones de los trabajadores en todos los niveles de cualificación. La falta de oportunidades laborales y la sensación de no ser valorados en su trabajo actual son factores clave que impulsan a los trabajadores a considerar la gran dimisión como una opción.

Para abordar esta situación, es necesario que las empresas españolas reevalúen sus políticas de trabajo y se adapten a las nuevas demandas de los jóvenes profesionales. Esto significa permitir más flexibilidad en el trabajo, incluyendo la posibilidad de trabajar desde casa o de manera remota. También significa ofrecer salarios competitivos y oportunidades de crecimiento profesional.

Algunas estrategias que podrían implementarse para abordar la Gran Dimisión en todos los sectores incluyen:

  1. Mejorar las condiciones laborales: Esto implica ofrecer salarios dignos, beneficios y protección laboral adecuada, así como horarios predecibles y oportunidades de desarrollo.
  2. Fomentar la formación y la educación: Proporcionar acceso a la formación y la educación para todos los trabajadores, independientemente de su nivel de cualificación, puede ayudar a mejorar sus oportunidades de desarrollo y aumentar su satisfacción laboral.
  3. Abordar las desigualdades económicas y sociales: Abordar las desigualdades económicas y sociales en todos los niveles es fundamental para garantizar que todos los trabajadores tengan las mismas oportunidades y beneficios.
  4. Crear un ambiente laboral positivo: Fomentar un ambiente laboral positivo y una cultura de trabajo colaborativa y respetuosa puede ayudar a aumentar la satisfacción laboral y reducir la rotación de empleados.

Abordar la Gran Dimisión requiere un enfoque integral que aborde las preocupaciones de los trabajadores en todos los niveles de cualificación y sectores. Desde mejorar las condiciones laborales hasta abordar las desigualdades económicas y sociales, hay muchas estrategias que podrían implementarse para garantizar que los trabajadores se sientan valorados y satisfechos en sus

Existe otro fenómeno, a tener en consideración el «quiet quitting» o “renuncia silenciosa” se refiere a cuando un empleado se desengancha gradualmente de su trabajo sin dar señales explícitas de su descontento, lo que puede resultar en una sorpresa para la empresa cuando finalmente renuncian. A menudo, los empleados que experimentan este fenómeno pueden sentir que sus esfuerzos no son reconocidos o valorados, o que sus habilidades no están siendo aprovechadas al máximo. A medida que se sienten cada vez más desconectados, comienzan a disminuir su productividad y compromiso con la empresa, lo que puede afectar negativamente el rendimiento y la rentabilidad de la organización.

Detectar y prevenir la renuncia silenciosa requiere un enfoque proactivo por parte de la empresa. Es importante realizar encuestas y entrevistas regulares a los empleados para evaluar su satisfacción y compromiso con la organización, y para detectar cualquier signo de desengagement. También es crucial que los líderes de la empresa estén atentos a los cambios en el comportamiento y la actitud de los empleados, y que fomenten una cultura de comunicación abierta y honesta para que los empleados se sientan cómodos compartiendo sus preocupaciones y desafíos.

Para fidelizar el talento, es fundamental que la empresa brinde oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional, que valore y reconozca el desempeño de los empleados y que ofrezca beneficios y compensaciones competitivas. Además, es importante fomentar un ambiente de trabajo positivo y colaborativo, donde los empleados se sientan motivados y comprometidos con la empresa y sus objetivos.

La renuncia silenciosa es un riesgo real que puede afectar la productividad y rentabilidad de una empresa. Para evitar este problema, es fundamental detectar los signos de desengagement temprano y tomar medidas para fidelizar a los empleados, ofreciendo oportunidades de crecimiento, valorando su desempeño y promoviendo una cultura de comunicación abierta y positiva.

La Gran Dimisión y renuncia silenciosa, es un cambio de mentalidad en en la fuerza laboral, impulsado por los jóvenes, y no tan jóvenes, que prefieren y buscan trabajos que satisfagan sus valores y necesidades. Es un fenómeno global que tiene raíces en una variedad de factores, desde las nuevas exigencias de los jóvenes hasta la falta de oportunidades y el sistema productivo actual. Sin embargo, a través de políticas de trabajo más flexibles, una mayor inversión en educación y formación y la creación de oportunidades de trabajo, se pueden abordar estas preocupaciones y asegurar que los jóvenes profesionales tengan un futuro próspero en España y en todo el mundo.

Consulta el post:

La despido interior

Palabras clave:

gran dimisión, renuncia masiva, empleo, mercado laboral, pandemia, cambio laboral, bienestar laboral, trabajo a distancia, renuncia silenciosa, quiet quitting, despido interior

Empresas tradicionales versus nuevas empresas, organización del trabajo y salud ocupacional

En las últimas décadas,  las organizaciones están interactuando en un medio cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la tecnología y la globalización, que implica un mayor dinamismo del mercado y los vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus efectos en la salud de la población trabajadora.
La innovación tecnológica, el crecimiento de la demanda y oferta de servicios, la llamada era del conocimiento, las presiones económicas de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma significativa en las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnología de la información y con procesos más ajustados de fabricación flexible, los que a su vez exigen aprendizaje de múltiples. Igualmente las condiciones de supervisión han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos, a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible.
Por varias décadas las empresas, tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción, estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones, departamentos según su naturaleza (producción, comercialización, etc.), en las que tenían escenario las relaciones laborales.
Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a:
  • La aceleración de los cambio
  • La globalización de los mercados
  • El incremento de la competitividad
  • El efecto de las nuevas tecnologías
  • Interpretación diferente sobre el fenómeno humano

Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias condiciones internas. No es posible instituir un nuevo modo de hacer empresa si nos concentramos exclusivamente en responder a los factores externos. El modo de hacer empresa debe ser capaz de potencias la capacidad productiva del trabajador de manera que se garantice su capacidad de generación de valor.

Encontramos dos cambios a destacar en el interior de las propias empresas, que están relacionados entre sí:

  • Cambios en el carácter del trabajo.  Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las empresas.
  • Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo. El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende el “Cuando se le pregunta a los integrantes de una organización cuanto de su potencial intelectual creen estar aplicando en su trabajo, la respuesta estándar es alrededor de un veinte por ciento. Ello implica que, según el parecer de los propios trabajadores, la empresa actual, herencia de la empresa tradicional, desaprovecha un ochenta por ciento de su capacidad productiva”. Warren Bennis

Según Peter Drucker,  la clave del futuro está en la solución al problema de la productividad del trabajo no manual.  Existen dos dificultades para resolver este problema, que no aparecían en la época de Taylor.

La primera dificultad guarda relación con el hecho de que, en el caso del trabajo no manual, la tarea a ejecutar no es obvia. Pero cuando examinamos el trabajo no manual, estamos obligados a reconocer que la necesidad de la tarea deja de ser algo obvio. Drucker distingue entre lo que llama “hacer lo correcto” y “hacer las cosas correctamente”. Pues bien, según el mismo Drucker, son muy frecuentes los casos, en la empresa de hoy, de gente que hace excelentemente lo que hace, en rigor, resulta completamente innecesario.

La distinción hecha por Drucker es equivalente a la distinción entre eficiencia “hacer lo correcto”) y efectividad (“hacer las cosas correctamente”). La efectividad toma en consideración el valor que resulta de las acciones emprendidas (no se refiere necesariamente al valor económico) y nos señala que es preferible hacer mal lo necesario, a hacer bien lo innecesario. De lo primero, cabe la posibilidad de aprender y corregir, mientras que de lo segundo suele resultar que se refuerza un comportamiento equivocado.
El segundo problema está en relación con el carácter del trabajo no manual. A diferencia del trabajo no manual que, sustentado en la destreza física, permitía su desagregación en movimientos y tiempos, el trabajo no manual, nos dice Drucker, se sustenta en el conocimiento. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos como incrementar la productividad del trabajador de conocimiento y no sabemos tampoco cómo gestionar el conocimiento.
Las aportaciones de Drucker, desplazan el debate sobre la transformación del impacto de los factores externos sobre la empresa al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

Es interesante tener una visión sistémica sobre la cuestión; de la realidad de los factores externos, del entorno que rodea a la empresa, se derivan la filosofía y la forma de hacer empresa, la estrategia corporativa y la estrategia psicosocial que determina el modelo de crecimiento humano en la organización.

En base a los factores analizados, externos e internos, se advierten distintas tendencias y necesidades de reorganización del trabajo, pudiéndose concretar las siguientes:

  • La organización jerárquica del trabajo, con organigramas muy complejos en las empresas tiende a ser sustituida por la organización del trabajo que parte de los trabajadores, donde el trabajo en equipo es más importante que las decisiones de jefes y supervisores. Las relaciones horizontales adquieren cada vez más importancia con respecto a las relaciones jerárquicas, siendo clave la comunicación interna en la organización.
  • La producción en serie paulatinamente es sustituida por métodos productivos más flexibles,  en función de las demandas concretas de los clientes, abreviando los ciclos de producción y reduciendo con esto los costos de producción y almacenaje. Las empresas modernas necesitan brindar una producción personalizada, especializada, flexible y variable.
  • Las empresas no solo cambian sus sistemas de organización y de producción sino también los sistemas internos y externos de información y comunicación, esenciales para trabajar con redes complejas de relaciones de manera coordinada e integrada.
  • El efecto de la competición sobre los productos y los procesos implica una modernización de las empresas en el campo tecnológico y organizacional, necesitando para esto integrar sus actividades de adquisición, producción, marketing, investigación y desarrollo de productos y desarrollo de recursos humanos.
  • El trabajo fragmentado y especializado y las tecnologías tradicionales vienen sustituidos por el trabajo complejo con derivaciones horizontales y verticales incluyéndose nuevas tecnologías asistidas por la informática. Según Peter Drucker, el dilema actual es como aumentar la productividad del trabajo no manual. El trabajador no manual es un trabajador de conocimiento y hay que poner el énfasis en el conocimiento.
  • El trabajo se organiza en grupos funcionales,  remplazando el antiguo modelo de puestos y ocupaciones fijas, e incentivando a que cada trabajador contribuya para alcanzar las metas globales de la empresa. Las nuevas formas de organización del trabajo y los modernos medios de comunicación exigen de los trabajadores, además de las capacidades específicas requeridas por una ocupación, niveles cada vez más altos de educación, capacidad de trabajo en equipo y de comunicación en un ambiente de trabajo en continuo cambio;
  • Los nuevos puestos de trabajo que han surgido en las empresas con base en las nuevas tecnologías, en vez de exigir los conocimientos concretos, precisos y limitados del pasado, demandan una gran versatilidad de funciones de acuerdo a la tendencia de la formación de equipos polivalentes y con funciones múltiples. Por esto los trabajadores necesitan una formación más amplia, con mayores y mejores conocimientos, disponiendo de una gran capacidad de razonamiento y comunicación y con reconocidas habilidades para resolver problemas. En muchos casos existe la necesidad de hacer una verdadera reconversión profesional;
  • En lugar de imponer reglas, las empresas intentan desarrollar la capacidad individual de autodisciplina y autocontrol, basándose, ya no en la emocionalidad del miedo, sino en la confianza. Son valorizados cada vez más los trabajadores que tengan un sentido de responsabilidad y compromiso en relación con las necesidades del mercado e intereses de los clientes.

Una de las consecuencias de estos cambios que más nos interesan desde el punto de vista de la salud es la precarización del trabajo. La precariedad laboral  ha sido definida en función de cuatro grandes dimensiones: la inestabilidad en el empleo, la vulnerabilidad (mayor dificultad para defender derechos laborales), los ingresos salariales más bajos, y la menor accesibilidad de la población afectada a prestaciones y beneficios sociales. Trabajar en condiciones de precariedad supone un mayor riesgo para la salud que hacerlo en otras condiciones.

El despido, la amenaza de paro, los cambios no deseados de condiciones de trabajo, la falta de expectativas de promoción, desarrollar tareas de inferior cualificación a las propias habilidades, son ejemplos de situaciones de trabajo que suponen la pérdida de control sobre el propio futuro y comportan efectos negativos en salud.

La desconcentración del proceso de trabajo entre diversas empresas tiene una relevancia clara en la desigual fragmentación de las condiciones de trabajo, la subcontratación de empresas más pequeñas permite la invisibilidad de los problemas de salud en el trabajo, subcontratándose también los riesgos.

En esto contexto de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales  condicionan fuerteme.nte la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo  subordina a otros riesgos

Las consecuencias de estos cambio, en lo que se refiere a la prevención de riesgos laborales son de  índole variada, a los riesgos tradicionales, en particular los referidos a los accidentes de trabajo, aún no controlados, se unen nuevos factores de riesgos ligados a nuevas actividades, así se amplía lo que puede suponer o representar un riesgo para la salud, y por tanto, lo que debe ser objeto de prevención. El conjunto de procesos de cambio ha conllevado una ampliación del objeto de antelación desde el enfoque tradicional de seguridad e higiene hasta el de tipo ergonómico o psicosocial.

En los últimos años, los aspectos psicosociales de las condiciones de trabajo han ido adquiriendo mayor peso, es evidente que la implantación de la tecnología en los puestos de trabajo ha comportado unas consecuencias para la salud de los trabajadores, no sólo a través de riesgos mecánicos, físicos, químicos y biológicos, sino también a través de otro tipo de factores que, quizás, son más difíciles de identificar, son los factores psicosociales.

Los factores psicosociales se refieren a factores de las condiciones de trabajo, como la realización de la tarea y la organización del trabajo y su interacción con las características individuales de las personas que trabajan.  Además, también se refiere a la interacción entre las exigencias laborales  y extralaborales. La consideración de los aspectos psicosociales en un organización no ha de verse solamente como una forma de evitar las consecuencias negativas que puedan provocar, sino como un vía de promoción del bienestar y de la satisfacción, y, por tanto, de la salud de los trabajadores, a través de la satisfacción equilibrada, no sólo de sus expectativas económicas, sino también de sus necesidades de desarrollo, participación y comunicación.

Las nuevas formas de organización del trabajo son, entre otros, un reto en las empresas para la prevención de riesgos, viéndose obligadas a estudiarlas, para conocer las repercusiones sobre la salud.

La gestión adecuada de  la Prevención de Riesgos Laborales también debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de la calidad de la vida laboral, estas nuevas formas de organización del trabajo deben permitir la creatividad y la participación, favoreciendo la innovación y el aprendizaje. La participación de las personas en el trabajo, a diferencia de los modelos tradicionales de hacer empresa,  contribuye al desarrollo económico de la empresa. Por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el éxito de las empresas.

Los modelos nuevos  organizativos comparten características comunes, como

– El trabajo en grupo
– El aprendizaje
– La innovación
– La comunicación
– La cooperación
– La gestión basada en la confianza
– Bienestar en el trabajo
Cada modelo organizativo tiene en su base una clara filosofía empresaria que lo sustenta. De esta manera, las empresas han de hacer una clara elección de las competencias y recursos que  sirven  para obtener ventajas competitivas. Estos nuevos modelos hacen hincapié en una o varias de las características presentes en el escenario competitivo. No obstante, hay que tener en cuenta que las diferentes propuestas para ser más competitivos generan diferentes modelos de organización del trabajo, que a su vez, tiene implicaciones distintas para los trabajadores.

CONVERSAR PARA PREVENIR (I)

28 Abril, día internacional por la seguridad y salud en el trabajo

 

El papel que las personas juegan en las organizaciones ha experimentado un importante cambio a lo largo del siglo. Desde la idea de un trabajador motivado única y exclusivamente por incentivos económicos concebido a principios de siglo por Taylor, hasta la concepción actual de constituirse en el activo más importante de la empresa.
Los cambios en el entorno social y tecnológico han hecho a las organizaciones más complejas y competitivas. La supervivencia en estas condiciones exige encontrar formas de estimular la creatividad y el potencial de la gente en todos los niveles.

El reto que nos presentan los nuevos planteamientos de organización del trabajo consiste en lograr un equilibrio entre la necesaria búsqueda de la eficacia productiva que garantice la competitividad, y la implantación de unas condiciones de trabajo sanas y seguras, que aseguren la confianza e implicación de los trabajadores en esa nueva organización.

Como dice el Libro Verde de la Comisión Europea “Cooperación para una nueva organización del trabajo” (1997), es necesario ir hacia una “Nueva organización del trabajo”, que implica la sustitución de las estructuras jerárquicas y rígidas por estructuras más innovadoras y flexibles, basadas en elevadas cualificaciones, una gran confianza y una mayor implicación de los trabajadores.

Desde el punto de vista de la salud de los trabajadores, la búsqueda de una “empresa flexible” capaz de ser competitiva, requiere fomentar la participación y dar oportunidad de aprender y aplicar las capacidades profesionales en un contexto de mayor comunicación. Los cambios así introducidos ofrecen posibilidades de mejorar los aspectos psicosociales del trabajo y, en consecuencia, la salud de los trabajadores.

En el contexto actual de crisis, de incertidumbre y precaridad, la fragmentación de las empresas, la desregularización de las condiciones de trabajo y la flexibilización de las políticas empresariales condicionan fuertemente la defensa de la salud en el trabajo. El riesgo de la pérdida de empleo subordina a otros riesgos
Más que nunca, la gestión adecuada de la Prevención de Riesgos Laborales debe establecer una organización que permita la contribución de las personas y de los grupos mediante la participación a todos los niveles, así como desarrollar una cultura preventiva en la cual los objetivos en Prevención sean considerados por todos con el mismo rango que otros objetivos de la empresa. Nuevas formas de organización del trabajo que deben permitir la creatividad y refuerce la participación, favoreciendo la innovación, el aprendizaje y consolide unas actitudes adecuadas ante la prevención.

La principal ventaja competitiva para las organizaciones actuales es el conocimiento organizacional, entendido como un producto intangible y variable; que fluye, y le permite a la organización responder rápidamente a los bruscos cambios de este contexto postmoderno. La idea central es el conocimiento no está en mentes individuales, sino que en relaciones sociales.

Así, las actividades que constituyen a la organización son entendidas como interconexiones sociales gestadas en el lenguaje. Por ello la organización debe ser entendida como un sistema de conversaciones o una hiperconversación, emergente a partir de conversaciones (actividades relacionales) flexiblemente articuladas, o mejor aún, en procesos continuos de articulación y rearticulación. De este modo los individuos no están conectados a la organización mediante un numero limitado pero estable de relaciones (por ejemplo, a través de puestos fijos con tareas limitadas), más bien fluyen de una conversación a otra, migrando de organización en organización. Este entendimiento es ofrecido como la principal vía para aquellas organizaciones que pretendan sobrevivir en el contexto inestable actual.

En este sentido, los discursos constituyen en las organización el elemento clave para su administración, como sistema de saber/poder, que produce organización e individualidad.

El discurso, en tanto constitutivo de la organización y de sus posibilidades, puede ser utilizado, no sólo para su análisis, sino que también como una herramienta estratégica de intervención, esencial para el management de una organización, al permitir producir las narraciones que fijan las posibilidades de acción. El mundo no es representado por el lenguaje, sino constituido por el lenguaje, por lo tanto el lenguaje tomará un rol central para el estudio y en la intervención en las organizaciones.

Las actividades que relacionan sujetos y objetos y en las cuales tienen lugar el conocimiento, en tanto proceso distribuido en esas actividades, son actividades significativas y por ello pueden entenderse como conversaciones.
Por lo anterior, las organizaciones se pueden entender como múltiples conversaciones que son flexiblemente entrelazadas unas a otras, a través de las actividades de los miembros individuales, quienes migran de una conversación a otra. Cada actividad es una conversación entre entidades que se constituyen (los agentes humanos y artefactos) en ese proceso, es en esas conversaciones en las que tiene lugar el conocimiento distribuido socialmente que constituye a las organizaciones.

No hay duda de la importancia del conocimiento y de la comunicación en la Prevención de riesgos laborales en las empresas. Si levantamos el tejado de una organización observaríamos a las personas comunicándose (reuniones, escritos, paneles, instrucciones, evaluaciones, coordinando acciones..) y generando y compartiendo conocimiento.
Analizar la comunicación en la empresa como aquello que las caracteriza en el siglo XXI y la utilización del lenguaje (hablar, escuchar, pedir, ofertar, prometer, emitir juicios, declarar..) abre nuevas posibilidad que favorezcan la intervención preventiva para los riesgos psicosociales.

La relación entre la organización del trabajo y la salud no es tan evidente como la que existe entre otros factores de riesgo y la salud (factores de higiene o seguridad, por ejemplo). Los efectos de la organización del trabajo son más intangibles e inespecíficos

“Una adecuada comprensión de los sistema de trabajo y sus diferentes componentes se hace básico para la intervención psicosocial en la prevención de riesgos laborales” (JM Peiro)

Decálogo contra el estrés

El psiquiatra Fernando Sarráis incluye en su libro ‘Aprendiendo a vivir: el descanso» un decálogo contra el estrés.

1.Distraerse con actividades lúdicas, pues disfrutar es necesario para el descanso mental.

2.Desconectar mediante viajes, ya que la distancia física suele ir acompañada de la distancia mental.

3.Cambiar de actividad periódicamente, para descansar de una actividad con otra actividad que sea menos estresante.

4.Estar de buen humor: la risa va unida a un sentido más festivo de la vida y, por tanto, ayuda a desdramatizar las responsabilidades.

5.Pedir ayuda y consejo a personas del entorno: nos cansamos menos si repartimos el peso.

6.Delegar parte de las responsabilidades.

7.Confiar en los demás: la desconfianza lleva a un control excesivo y obsesivo del entorno, que es agotador.

8.Poner orden en el sentido de responsabilidad: dar más importancia a la responsabilidad de ser feliz que a la de ser perfecto o tener éxito.

9.No tratar de demostrar el valor personal con el cumplimiento exacto de cada cosa que se hace; el perfeccionismo es extenuante.

10.Aprender a decir ‘NO’ -sin sentirse mal- a nuevas responsabilidades mientras no se acaben las anteriores, porque tener COSAS PENDIENTES cansa más que hacerlas.

El descanso “depende de la realización de algunas actividades que promueven emociones positivas y neutralizan las negativas”. Entre éstas propone el ejercicio físico; disfrute de los sentidos, especialmente visuales (televisión, cine, fotografía, espacios abiertos …), disfrutar de imágenes bellas, olores agradables, temperaturas acogedoras, silencio o sonidos tranquilizadores, la música, el cine, la lectura, los juegos, excursiones y viajes, la contemplación de cosas ‘buenas y bellas’, como un paisaje, niños jugando, el mar…, la familia y los amigos, aficiones, fomentar la risa y el buen humor, las manualidades y los arreglos, la jardinería , las mascotas y animales de compañía, la meditación“.

“Hay que aprender a desconectar, que significa dejar transitoriamente de pensar, recordar, imaginar y sentir la responsabilidad por las tareas que se realicen”. “No sentirse el único responsable de la tarea (compartir el peso y delegar), aceptar con buen humor el fracaso en ese trabajo, no hacer depender el valor o el prestigio personal de la realización perfecta de las tareas, y desprenderse emocionalmente de la opinión que puedan formarse los demás cuando juzguen cómo desempeñamos nuestros trabajos