Nota de actualización (2026). Esta entrada se publicó originalmente en octubre de 2007 a partir de una idea de Chris Argyris: en una conversación existe lo que decimos y también una conversación privada formada por lo que pensamos pero decidimos callar. La pregunta sigue siendo actual, especialmente en el trabajo: ¿por qué a veces sabemos que algo debería hablarse y, aun así, elegimos no decirlo?
Callar no siempre es falta de asertividad. Puede ser prudencia, cálculo, miedo, cansancio, protección de una relación o respuesta a una diferencia real de poder. En algunos entornos, hablar tiene costes. Antes de aconsejar a alguien que «se atreva a decir lo que piensa», conviene comprender qué está intentando proteger.
La conversación pública y la conversación privada
Una distinción útil de la tradición de aprendizaje organizativo consiste en observar dos conversaciones simultáneas.
La conversación pública es la que puede escucharse:
«Sí, de acuerdo, lo revisamos la semana que viene».
La conversación privada podría ser:
«No estoy de acuerdo, esto va a salir mal, pero si lo digo parecerá que vuelvo a poner problemas».
La distancia entre ambas no es necesariamente hipocresía. Puede reflejar incertidumbre, normas sociales o una evaluación razonable de riesgos. El problema aparece cuando esa distancia se convierte en un patrón estable y la información relevante nunca entra en la conversación compartida.
Por qué callamos en el trabajo
La investigación sobre employee voice y silencio organizativo lleva décadas estudiando este fenómeno. Un estudio cualitativo de Milliken, Morrison y Hewlin encontró que muchos empleados habían vivido situaciones en las que tenían una preocupación importante pero no la plantearon a su responsable. Entre los motivos aparecían el temor a ser etiquetados negativamente y el riesgo de dañar relaciones valiosas.
Otras investigaciones han descrito creencias implícitas que favorecen la autocensura: «no conviene cuestionar a quien tiene más autoridad», «si no tengo una solución completa mejor no planteo el problema» o «hablar puede perjudicar mi carrera». Estas creencias no surgen siempre de la imaginación; pueden haberse aprendido por experiencias anteriores o por observar qué les ocurre a otras personas.
Podemos callar, entre otras razones, porque:
- tememos represalias o consecuencias laborales;
- creemos que hablar no cambiará nada;
- no estamos seguros de disponer de suficiente información;
- queremos evitar dañar una relación;
- no sabemos cómo formular el asunto sin que se interprete como ataque;
- hemos aprendido que discrepar se castiga;
- estamos agotados y no queremos asumir un conflicto adicional;
- pensamos que «no nos corresponde» plantear determinados problemas.
Seguridad psicológica no significa que todo sea seguro
Amy Edmondson definió la seguridad psicológica en los equipos como una creencia compartida de que el entorno permite asumir determinados riesgos interpersonales. Su investigación encontró asociación entre seguridad psicológica y conductas de aprendizaje en equipos.
El concepto se ha popularizado mucho y conviene no simplificarlo. Seguridad psicológica no significa ausencia de desacuerdo, amabilidad permanente ni garantía de que ninguna intervención tendrá consecuencias. Tampoco convierte automáticamente en seguro un contexto con acoso, abuso de poder o represalias reales.
La pregunta útil no es únicamente «¿tengo suficiente confianza para hablar?», sino también:
¿qué riesgo existe realmente, qué información necesito y qué canal protege mejor mis intereses?
Antes de hablar, separa miedo anticipado y riesgo real
En coaching podemos explorar dos errores opuestos. El primero consiste en tratar cualquier temor como una prueba de que hablar es peligroso. El segundo consiste en tratar cualquier miedo como una creencia limitante que debe superarse.
Conviene examinar evidencias:
- ¿qué ha ocurrido antes cuando alguien planteó un problema parecido?
- ¿qué poder tiene la persona con la que debo hablar?
- ¿existen procedimientos o canales formales?
- ¿hay testigos, documentos o datos que conviene conservar?
- ¿la cuestión afecta a seguridad, derechos, acoso o una posible irregularidad?
- ¿necesito asesoramiento antes de mantener una conversación directa?
Esta evaluación no elimina la incertidumbre, pero permite tomar una decisión menos impulsiva.
Cuando decides hablar: convierte la inquietud en una conversación preparable
Si la conversación directa es razonablemente segura y adecuada, puede ayudar estructurarla.
1. Define qué quieres conseguir
¿Quieres informar de un riesgo, pedir un cambio, aclarar una decisión, expresar desacuerdo, establecer un límite o comprender algo que no encaja? «Decirle todo lo que pienso» suele ser un objetivo demasiado amplio.
2. Separa hechos de interpretaciones
«La fecha se modificó tres veces sin avisarme» es distinto de «no respetan mi trabajo». Puedes hablar de ambos, pero no son el mismo tipo de afirmación.
3. Elige interlocutor y canal
No toda cuestión debe plantearse a la misma persona. A veces corresponde hablar con el responsable directo; otras, con recursos humanos, representación sindical, prevención, un canal de cumplimiento o asesoramiento externo.
4. Formula una petición o un próximo paso
Explicar el problema sin concretar qué necesitas puede dejar la conversación suspendida. La petición puede ser obtener información, revisar una decisión, fijar otra reunión, documentar un acuerdo o activar un procedimiento.
5. Prepara distintas respuestas
La otra persona puede escuchar, discrepar, minimizar, pedir datos, posponer o reaccionar defensivamente. Preparar alternativas no significa anticipar una batalla; significa evitar depender de una única respuesta ideal.
La guía sobre conversaciones difíciles desarrolla con más detalle esta preparación.
También existe el silencio que protege
No todo silencio necesita romperse inmediatamente. Puede ser razonable no responder en caliente, reservar información privada, esperar a disponer de datos, pedir asesoramiento o elegir un canal distinto.
La diferencia importante está entre callar como decisión consciente y quedar atrapado en un silencio que mantiene un problema indefinidamente sin haber evaluado alternativas.
A veces la mejor siguiente acción no es hablar con la persona implicada, sino documentar hechos, buscar apoyo o consultar qué derechos y procedimientos existen.
Cuando no aconsejaría una conversación directa
Si existe violencia, amenaza, acoso, represalias probables, una desigualdad extrema de poder o un posible problema legal, una conversación de coaching no debe sustituir la protección, el asesoramiento jurídico, los procedimientos internos o la atención especializada.
Del mismo modo, si una persona presenta ansiedad intensa, síntomas depresivos u otro malestar psicológico relevante, puede ser necesario priorizar valoración y atención sanitaria antes de convertir la situación en un entrenamiento de comunicación.
Qué puede trabajarse en coaching
El coaching puede ayudar a ordenar una situación, distinguir hechos y supuestos, valorar opciones, preparar una conversación, ensayar respuestas y revisar después qué ocurrió. No puede garantizar que hablar resulte bien ni neutralizar una relación de poder.
Una pregunta que sigo considerando útil desde aquella entrada de 2007 es:
¿Qué conversación privada estás manteniendo una y otra vez que todavía no ha encontrado una forma suficientemente segura y útil de convertirse en conversación pública?
La respuesta no siempre será «dilo». A veces será «prepáralo», «contrástalo», «documenta», «pide apoyo», «elige otro canal» o incluso «no es seguro hacerlo así».
Si el reto está en expresar con claridad lo que necesitas, puedes consultar la guía sobre comunicación asertiva. Si necesitas trabajar peticiones y acuerdos, continúa con competencias conversacionales. Las tres piezas responden a problemas distintos: expresar una posición, coordinar un acuerdo y decidir si una conversación puede mantenerse de forma suficientemente segura. Para valorar una situación concreta, puedes solicitar una primera conversación de valoración.
Referencias
- Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Morrison, E. W. y Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
- Milliken, F. J., Morrison, E. W. y Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
- Detert, J. R. y Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488.
- Argyris, C. Sus trabajos sobre aprendizaje organizativo y teorías de acción constituyen el punto de partida conceptual de la distinción entre lo que pensamos y lo que hacemos explícito en nuestras conversaciones.
Publicación original: 16 de octubre de 2007. Revisión integral: agosto de 2026.
Descubre más desde Ricard Guillem
Suscríbete y recibe las últimas entradas en tu correo electrónico.