El Diseño Estratégico de Identidad (DEI) es un modelo desarrollado por Rafael Echeverría dentro de su propuesta de coaching ontológico. En El observador y su mundo lo articula alrededor de tres dominios relacionados: juicios, acciones y aprendizaje.
Su interés no está en «inventarnos» una identidad a voluntad ni en conseguir que otras personas piensen exactamente lo que queremos. Propone una pregunta más concreta: si parte de nuestra identidad vive en los juicios que hacemos sobre nosotros y que otras personas hacen sobre nuestra forma de actuar, ¿qué acciones y aprendizajes podrían modificar con el tiempo el fundamento de esos juicios?
Es un modelo conceptual del coaching ontológico, no una teoría psicológica validada ni una prueba diagnóstica de identidad.
Identidad pública e identidad privada
Dentro del modelo se distinguen dos planos.
- Identidad privada: los juicios que hacemos sobre nosotros mismos.
- Identidad pública: los juicios que otras personas construyen sobre nosotros en determinados contextos.
Una persona puede describirse como «responsable» y, al mismo tiempo, ser percibida por parte de su equipo como alguien que acepta compromisos y después entrega tarde. O puede juzgarse «poco preparada para liderar» mientras otras personas reconocen en ella capacidad para coordinar y tomar decisiones.
Ninguno de esos juicios constituye una esencia. Necesitamos preguntar en qué dominio aparece, quién lo sostiene y qué hechos lo fundamentan.
Esta forma de trabajar conecta con una distinción central del coaching ontológico que desarrollo en el observador en coaching: hechos, interpretaciones y posibilidades.
Primer nivel: observar los juicios actuales
El punto de partida no debería ser decidir inmediatamente «quién quiero ser», sino comprender qué juicios están operando hoy.
Elige un dominio concreto: liderazgo, empleabilidad, fiabilidad, relaciones, autonomía, comunicación o cualquier otro que sea relevante para la situación que estás revisando.
Después pregunta:
- ¿qué juicio hago sobre mí en este dominio?
- ¿qué personas relevantes parecen sostener un juicio parecido o diferente?
- ¿qué conductas observables fundamentan ese juicio?
- ¿qué hechos lo contradicen?
- ¿en qué contextos se cumple y en cuáles no?
- ¿qué consecuencias tiene para mis decisiones tratarlo como verdadero?
La precisión importa. «No soy líder» es demasiado amplio. «En reuniones con personas de mayor jerarquía evito plantear desacuerdos y después siento que no he representado bien mi posición» permite observar y actuar.
Los juicios de otros también necesitan contexto
Trabajar con identidad pública no significa asumir que la opinión ajena es objetiva.
Las personas pueden juzgarnos desde información incompleta, expectativas incompatibles, intereses, estereotipos o relaciones de poder. Una organización puede valorar como «poca disponibilidad» que alguien proteja un horario razonable. Un entorno muy competitivo puede interpretar colaboración como falta de ambición.
Por eso no se trata de adaptarnos a cualquier expectativa externa. Conviene distinguir:
- qué feedback contiene información útil sobre nuestra conducta;
- qué juicio responde a criterios que compartimos;
- qué expectativa no queremos satisfacer;
- qué sesgo, contexto o relación de poder puede estar influyendo.
Diseñar identidad no es gestionar una marca personal para agradar a todo el mundo.
Segundo nivel: ¿qué juicio quieres que pueda estar mejor fundamentado?
En lugar de formular una identidad grandiosa —«quiero ser una persona segura, influyente y extraordinaria»— resulta más útil elegir uno o dos juicios concretos que tengan relación con un propósito real.
Por ejemplo:
- «quiero poder considerarme alguien que expresa desacuerdos importantes con claridad»;
- «quiero que mis colaboradores puedan juzgarme como fiable en los compromisos que acepto»;
- «quiero construir evidencia de que puedo trabajar en un sector distinto»;
- «quiero ser una persona capaz de pedir ayuda antes de llegar a la sobrecarga».
La pregunta clave es: ¿qué tendría que ocurrir de forma suficientemente repetida para que ese juicio resultara más fundado?
Tercer nivel: traducir identidad en acciones
La identidad deseada necesita descender a conductas.
Si quieres ser reconocido como alguien fiable, «ser más responsable» aporta poca orientación. Podemos observar acciones más concretas:
- aceptar menos compromisos y hacer explícitos los plazos;
- avisar antes cuando un acuerdo corre riesgo;
- renegociar en lugar de desaparecer;
- cerrar compromisos y comprobar que la otra persona los considera cumplidos.
Si quieres construir una nueva identidad profesional, las acciones pueden ser investigar un mercado, desarrollar una muestra de trabajo, mantener conversaciones exploratorias o realizar una formación que responda a una brecha demostrada.
El cambio de identidad no se produce porque repitamos una afirmación, sino porque aparecen nuevas experiencias y nueva evidencia sobre nuestra manera de actuar.
Cuarto nivel: cuando no puedes realizar la acción, aparece el aprendizaje
El aprendizaje entra en escena cuando reconocemos que una acción relevante todavía no está disponible.
Tal vez quieres conversar con firmeza pero no sabes estructurar una petición. Quieres asumir una función nueva pero necesitas conocimientos técnicos. Quieres delegar, pero no has aprendido a definir acuerdos y seguimiento. O sabes qué hacer, pero una emoción intensa hace que evites practicarlo.
Entonces podemos preguntar:
- ¿qué necesito aprender exactamente?
- ¿es información, una habilidad, una conversación o práctica repetida?
- ¿qué recursos ya tengo?
- ¿quién puede darme feedback competente?
- ¿cómo sabré que mi repertorio de acción ha aumentado?
Esta relación entre aprendizaje y capacidad de acción conecta con comprender no basta y con la pieza sobre aprendizaje generativo que estamos recuperando dentro del patrimonio editorial.
Un ejemplo en una transición profesional
Del juicio general a la evidencia
Imagina a una profesional que lleva quince años en el mismo sector y sostiene el juicio «fuera de aquí no tengo valor de mercado».
El trabajo no consistiría en sustituirlo por «puedo hacer cualquier cosa».
Podría empezar distinguiendo:
| Juicio | Evidencia actual | Acción | Aprendizaje posible |
|---|---|---|---|
| «Fuera de mi sector no tengo valor» | No ha explorado otras ocupaciones; varias competencias sí aparecen en ofertas externas | Analizar 20 ofertas y mantener tres conversaciones exploratorias | Aprender a traducir experiencia en competencias transferibles |
| «No sé presentarme para otra función» | Su CV describe puestos, no problemas resueltos | Construir tres ejemplos de logros transferibles | Aprender a comunicar evidencia profesional |
Después de actuar, el juicio puede cambiar, confirmarse o necesitar matices. Ese es precisamente el valor del proceso: obtener información de la realidad.
El entorno también forma parte del diseño
Hay un límite esencial: ninguna persona diseña su identidad en el vacío.
Influyen biografía, salud, recursos, relaciones, mercado laboral, discriminación, oportunidades, responsabilidades y el sistema del que formamos parte. Podemos modificar acciones y aprender competencias sin controlar el resultado final ni la opinión de otras personas.
Por eso el DEI resulta más útil cuando se utiliza para ampliar responsabilidad y aprendizaje, no para atribuir a la persona toda la responsabilidad de cómo es tratada o de los resultados que obtiene.
Una plantilla breve de DEI
Elige un único dominio y completa estas preguntas:
- Juicio actual: ¿qué juicio sobre mi identidad está influyendo aquí?
- Fundamento: ¿qué conductas o hechos lo sostienen y cuáles lo contradicen?
- Contexto: ¿quién sostiene ese juicio y desde qué expectativas?
- Juicio deseado: ¿qué forma de ser quiero poder fundamentar mejor?
- Acciones: ¿qué conductas observables aportarían nueva evidencia?
- Aprendizaje: ¿qué todavía no sé hacer y necesito aprender?
- Prueba: ¿qué acción pequeña puedo realizar para obtener información?
- Revisión: ¿qué ha cambiado en los hechos y qué juicio merece ahora la situación?
DEI, psicología e identidad
La psicología estudia identidad, autoconcepto, conducta, aprendizaje y desarrollo mediante marcos distintos. Algunas ideas pueden dialogar con el DEI, pero esa proximidad conceptual no convierte el modelo ontológico en una intervención psicológica validada.
Prefiero mantener los planos separados: utilizar el DEI como una herramienta de observación y diseño dentro del coaching ontológico y recurrir a modelos psicológicos cuando necesitamos explicar procesos psicológicos, evaluar dificultades o trabajar desde evidencia empírica.
Qué puede aportar en coaching
El DEI puede resultar útil cuando una persona quiere revisar una identidad profesional, una forma de relacionarse o un juicio sobre sus capacidades y necesita traducir esa reflexión en acciones y aprendizaje.
No sirve para fabricar una personalidad ideal ni para garantizar una reputación. Sirve para hacer más explícita la relación entre cómo nos juzgamos, cómo actuamos, qué necesitamos aprender y qué evidencia estamos construyendo.
Si estás revisando una transición profesional, puedes complementar esta práctica con la guía sobre carrera profesional no lineal. Si quieres trabajar una situación concreta, puedes conocer cómo trabajo en coaching o solicitar una primera conversación de valoración.
Referencia principal
- Echeverría, R. El observador y su mundo. Volumen I. Capítulo «Como dioses»: juicios, acción y ser individual; modelo DEI, Diseño Estratégico de Identidad.
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