Liderazgo y hábitos

Los hábitos positivos crean líderes fuertes, los malos hábitos pueden crear líderes débiles. Aquí hay siete hábitos, planteados por Lolly Daskal (1), a los que debe prestar especial atención. Si está practicando uno de ellos, comience a trabajar de inmediato para reemplazarlo con un hábito positivo antes de que su liderazgo se debilite y sufra un daño mayor.

Manteniendo un doble rasero. Los líderes débiles tienen la costumbre de decir una cosa y hacer otra. Creen que está bien establecer reglas para otros, pero se mantienen exentos. La coherencia entre las palabras y los hechos es un factor importante en el liderazgo exitoso, y parte de ser un líder es saber que las personas lo están observando en cada paso y toman sus preguntas de su comportamiento.

Falta de visión o estrategia. Los líderes débiles tienen la costumbre de no pensar más allá del alcance de hoy. Pueden lidiar con problemas e inquietudes inmediatas, pero en general se sienten cómodos con el status quo. Son los que dicen: «Si no está roto, no lo arregles». Esta miopía hace que otros se centren de manera similar en las tareas en lugar de la planificación estratégica y la visión que harán avanzar a la organización y su misión.

Mala comunicación. Es imposible ser un líder fuerte con pocas habilidades de comunicación. Si no puede comunicarse, no puede conectarse con los demás, y mucho menos brindar participación y transparencia. La capacidad de hablar, escribir y, sobre todo, escuchar con eficacia se encuentra entre las habilidades de liderazgo más importantes.

Aislamiento. Si se mantiene inaccesible y no disponible, sentado en su oficina con la puerta cerrada, envía un mensaje claro a los demás de que no está dispuesto a participar. El mensaje que envía no es de liderazgo sino de privilegio e inseguridad.

No desarrollar a otros. Un líder débil se enfoca únicamente en hacer el trabajo en lugar de usar el trabajo como una forma de ayudar a su gente a desarrollar nuevas competencias y habilidades. Es un líder ineficaz que mantiene a su gente jugando en pequeño sin invertir en ellos, ya sea por negligencia o porque ven a los demás como una amenaza.

Resistencia a la mejora. Cada gran negocio crece y evoluciona constantemente. Los líderes que se resisten al cambio y la mejora son arrogantes o complacientes, y a veces ambos. Creen que las cosas están bien como están y no les interesa pasar al siguiente nivel o posicionarse para el futuro.

Falta de interés en inspirar a otros. Los mejores líderes saben cómo energizar a las personas e inspirarlas para que alcancen niveles más altos de desempeño y potencial. Aquellos que no pueden, probablemente no estén inspirados, y es virtualmente imposible construir un gran equipo con un líder sin inspiración.

Ser un líder fuerte requiere cantidades iguales de autoconciencia, autogestión y humildad. Dedique algún tiempo a reflexionar sobre los malos hábitos que puedan estar limitando su potencial de liderazgo y resoldrà para tomar medidas ahora para revertirlos.

Lidere desde adentro: Un solo mal hábito, si no se controla, puede ser suficiente para que su liderazgo se debilite y falle.

(1) Daskal, Lolly. “The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness”

Competencias para hacer frente al hipercambio. La Maestría Personal

Destacado

El hipercambio que está generando la pandemia del coronavirus, exige que las personas tengamos una mayor capacidad de adaptación, flexibilidad psicológica y resiliencia.

Este cambio acelerado nos exige un cambio cultural, reinventarnos y cuestionándonos cómo hacemos las cosas.

Sugiero que valoremos y nos “suscribamos” al aprendizaje permanente como estratègia para sufear por la incertidumbre, con actitud para innovar en lo técnico pero también en nuestro ser y en la forma de estar.

En este nuevo contexto aumenta la importancia del autoconocimiento, el autoliderazgo y el protagonismo frente el victimismo. La maestría para un Liderazgo y Desarrollo Personal, clave para asumir el protagonismo, debe centrar su enfoque en la expansión del potencial de las personas y en la eficacia del accionar .

Oscar Anzanora (1) presenta un modelo de Maestría Persona compuesto por cinco competencias, que pueden prepararnos para el reto actual:

  • Visión personal
  • Fortaleza emocional
  • Capacidad de aprendizaje y cambio
  • Competencias conversacionales y
  • Efectividad interpersonal

1. Visión Personal 

Esta competencia implica adquirir una noción de sentido y de propósito en nuestra vida. Está constituida por los valores, intereses y aspiraciones de cada uno de nosotros, que le otorgan finalidad y significado a nuestra existencia y establecen la direccionalidad de nuestro accionar. Es la guía que nos indica el camino a seguir y nos aporta inspiración y motivos en su trayecto. En la misma podemos distinguir tres elementos fundantes: la visión de futuro, el autoconocimiento y el diseño y construcción de futuro.

2. Fortaleza Emocional

La emocionalidad es una predisposición para la acción y por lo tanto condiciona nuestro desempeño. Dependiendo del estado de ánimo en que nos encontremos, ciertas acciones nos son posibles de realizar y otras no. Hay estados de ánimo que nos conducen a efectuar acciones que nunca hubiéramos querido realizar (por ejemplo cuando tenemos un ataque de ira) y hay otros estados de ánimo que nos imposibilitan ejecutar acciones que necesitamos realizar (por ejemplo cuando no nos animamos a hablar en público por miedo o vergüenza). 

La fortaleza emocional es la capacidad de las personas para conocer y gestionar sus emociones. Es la competencia que nos posibilita: ser conscientes de nuestros estados emocionales (percibirlos, identificarlos y comprenderlos), poseer autodominio emocional, tener la capacidad para generar los estados anímicos en nuestro entorno social y laboral, que nos posibiliten la realización de las acciones necesarias para el logro de nuestros objetivos

3. Capacidad de aprendizaje y cambio.

La transformación acelerada de los escenarios sociales y laborales, que nos a traído el contexto de la pandemia actual, nos plantea la necesidad personal del aprendizaje permanente y del cambio o «hipercambio». Es por ésto que el aprender a aprender se constituye en una competencia clave. Los nuevos desafíos y la rápida obsolescencia del conocimiento nos llevan a que muchas de las capacidades adquiridas durante años, en la actualidad no nos sirven u obstaculizan nuestro desempeño. Nuestra capacidad de aprendizaje es la única competencia que nos puede garantizar que nuestro accionar siga siendo efectivo y que vayamos adquiriendo y perfeccionado las competencias que nos sean requeridas por las sucesivas circunstancias que se nos vayan presentando.

4. Competencias conversacionales (2)

Tomamos conciencia de la importancia de las competencias conversacionales cuando comprendemos que gran parte de las tareas que desarrollamos en nuestra actividad laboral tienen un importante componente conversacional, ya que las realizamos dialogando con alguna otra persona. Todas las competencias genéricas tienen en común que están basadas en competencias conversacionales. Nadie puede liderar, negociar, coordinar acciones o trabajar en equipo si no es a través de sus conversaciones. Así, la comunicación humana se constituye en un factor clave de la efectividad personal y la productividad organizacional. Todo lo que hacemos en cualquier dominio de nuestra vida (personal, familiar, social, profesional) está determinado de alguna manera por la calidad de nuestras conversaciones.

El arte de conversar con efectividad está en estrecha relación con el desarrollo de las siguientes competencias: hablar con poder, escuchar en profundidad, indagar con maestría, entrar en sintonía, conversar en forma constructiva.

5. Efectividad Interpersonal 

El resultado que podamos lograr en cualquier actividad que emprendamos va a estar determinado por nuestra capacidad de acción, pero también por nuestra habilidad para la coordinación de acciones con otras personas, en la constitución y cumplimiento de una promesa particular realizada. No basta con tener unas competencias muy desarrolladas, la coordinación de acciones establece relaciones y nexos entre diferentes trabajos, e influyen todas las personas que participan o aportan algo a un trabajo.

Esto surge con claridad cuando observamos el desempeño de equipos de trabajo. Un equipo constituido por individuos especialistas en su tema que individualmente tienen un desempeño óptimo, puede lograr un funcionamiento sinérgico que duplique los resultados individuales o, por el contrario, a través de una interacción inefectiva puede obtener un resultado que no alcance ni a la mitad de los rendimientos individuales. La efectividad interpersonal implica el accionar competente en la coordinación de acciones, la realización de acuerdos y compromisos, la gestión de conflictos y la generación de una red de vínculos de alta calidad.

Estas cinco competencias de la Maestría Personal, constituyen en mayor o menor medida la base y el sustento de las competencias genéricas y son clave en la era actual del hipercambio .

(1) Anzorena, Oscar. (2010). Maestría personal, Las competencias del liderazgo. Ediciones Lea

(2) https://www.coachingvalencia.com/Coaching/competencias-conversacionales/